Dobrym przykładem powyższego rozwiązania jest Otis Elevator, gdzie powołano oficjalne stanowisko starszego wiceprezesa ds. strategii, rozwoju i komunikacji. Kluczowym jego zadaniem było stworzenie środowiska w firmie, w którym mogą rodzić się nowe pomysły. Celem jest także wspieranie tych pomysłów do czasu, gdy będą mogły funkcjonować jako samodzielny produkt. W efekcie w 2000 r. ogromny sukces rynkowy odniosły innowacyjne windy Otis Gen2. Sukces ten przypisywany jest środowisku wytworzonemu w firmie dla nowych inicjatyw i pomysłów. Po pierwsze, znaczenie projektu dla pozycji rynkowej Otis było jasno komunikowane wewnątrz organizacji. Po drugie, prezes oraz zespół zarządzający wykazali zdecydowane zaangażowanie, co stymulowało środowisko pracy zorientowane na działanie i współpracę. Wreszcie, zdefiniowano jasno określone role oraz obowiązki dla różnych stanowisk zaangażowanych w proces zarządzania innowacją, a ich pracę poddano ścisłemu monitorowaniu.

Redakcja poleca:

Raport COMPUTERWORLD TOP 200 - wydany już po raz 20 - jest najpełniejszym opracowaniem poświęconym rynkowi teleinformatycznemu. Prezentuje szczegółowe dane finansowe, informacje rynkowe i komentarze analityków dotyczące dostawców nowoczesnych technologii. Przybliża co robią oraz jakie produkty i usługi IT mogą zaoferować twojemu przedsiębiorstwu. Raport uzupełniają wyniki, dane teleadresowe i informacje o kluczowych osobach.

Struktura korporacyjna firmy również może wpływać na postrzeganie innowacyjności przez osoby zarządzające. Gigant na rynku produktów konsumpcyjnych, Kellogg Company, jest organizacją, gdzie poszczególne działy posiadają duży stopień autonomii. Firma stworzyła projekt organizacyjny, w ramach którego każdy dział, mający do czynienia z innowacjami, posiada lidera ds. innowacji. Aby uniknąć powielania się zadań, zapewniono efektywną komunikację i koordynację działań pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi.

3. Dedykowany budżet i zasoby

Wiodący innowatorzy: Inwestują w innowacje i oczekują mierzalnych wyników. Spóźnieni innowatorzy: Działają w modelu, w których innowacje muszą "prosić o fundusze", w przekonaniu, iż w systemie wolnego rynku dobre pomysły przebiją się do góry.

Potrzeba adekwatnego finansowania innowacji może wydawać się oczywista. Jednakże, wiele firm działa w myśl zasady, że przetrwają najlepsi, zgodnie z którą najlepsze pomysły same się wybronią i wygrają bitwę o fundusze. Tak samo jak działy HR i marketingu nie są w stanie wypełnić swoich zadań bez dostępu do zasobów korporacyjnych, tak innowacje nie wpłyną na wyniki firmy bez długofalowego wsparcia finansowego oraz organizacyjnego. Mianowanie dyrektora nie wystarczy. Kluczowym czynnikiem sukcesu w dziedzinie innowacji jest odpowiednie przypisanie zasobów, zarówno finansowych, jak i ludzkich.

W słuszności powyższego przekonała się - że ponownie powołamy się na ten sam przykład - sieć hoteli Marriott. Wyodrębnienie zasobów dedykowanych do innowacji przełożyło się na wyniki widoczne w procesie wdrażania nowej strategii. Podczas realizacji jednego z etapów strategii, firma zdołała zidentyfikować szereg obiecujących pomysłów. Brakowało jednak zasobów, aby je urzeczywistnić odpowiednio szybko. W tej sytuacji powołana została nowa jednostka do "globalnego zarządzanie marką", z dedykowanym budżetem i zespołem. Było to stosunkowo nowe posunięcie, czas pokazał, że bardzo skuteczne.

4. Powtarzalne narzędzia i kompetencje

Wiodący innowatorzy: Posiadają struktury, narzędzia i system szkoleń do tworzenia innowacji. Spóźnieni innowatorzy: Ufają, że innowacja narodzi się z czystego chaosu i kreatywności.

Poprawa efektywności i wydajności w biznesie jest osiągana dzięki odpowiednim narzędziom. Podobnie jest w przypadku innowacji. Przykładowym narzędziem do zarządzania innowacjami jest "Wiki". Narzędzie to angażuje pracowników firmy do generowania pomysłów w oparciu o specyficzne pytanie, zbierając odpowiedzi do centralnej bazy danych. Narzędzie następnie używa technologii "Wiki" do odsiewania i oceny propozycji w oparciu o cele zapytania.

Struktury wsparcia innowacyjności powinny zawierać elementy rozwoju kompetencji pracowników. Pracownicy potrzebują wskazówek i szkoleń w zakresie innowacji z obszarów strategicznie ważnych dla firmy. Jeśli np. centralnym punktem strategii firmy jest innowacyjna obsługa klienta, pracownicy powinni otrzymać informację dotyczące aspektów, na które powinni zwracać uwagę w kontaktach z klientami. Jeśli pracownicy nauczą się rozumieć przyczyny niezadowolenia klientów, będą oni w stanie generować praktyczne, wnoszące wartość dodaną pomysły. Również kadra zarządzająca potrzebuje specjalistycznych szkoleń, aby efektywnie spełniać rolę w zarządzaniu innowacjami.

5. Przejrzyste mierniki i kamienie milowe

Wiodący innowatorzy: Mierzą i monitorują postępy, stosując kombinację wskaźników historycznych i prognostycznych. Spóźnieni innowatorzy: Stosują słabe, niewystarczające wskaźniki, np. liczbę generowanych pomysłów.

Tak jak i inne obszary zarządzania, również zarządzanie innowacją jest realizowane w oparciu o zdefiniowane procesy, mierniki i cele. Wiele organizacji postrzega zarządzanie procesowe jako potencjalną barierę dla innowacji. Tymczasem jest wręcz przeciwnie - rygor mierników sprawia, że monitorowanie i dopasowanie innowacji do strategii firmy jest możliwe w sposób ciągły.

Najbardziej przydatne są dwa rodzaje mierników innowacyjności: mierniki historyczne oraz mierniki prognostyczne. Mierniki historyczne to np. dochodowość wdrożonych innowacyjnych produktów i usług, zaoszczędzony czas z optymalizacji procesu wprowadzania nowego produktu na rynek. Mierniki prognostyczne, to np. cykliczna analiza listy wygenerowanych pomysłów pod kątem ich różnorodności, w celu zapewniania innowacyjności w każdym obszarze działania.

Ważnym czynnikiem hamującym innowacje w firmie jest strach przed porażką. Dobrze zdefiniowany proces uwzględnia porażkę dużej części pomysłów. Jednakże w zarządzaniu innowacjami sukces nawet kilkunastu procent inicjatyw prowadzi zazwyczaj do interesujących rezultatów.

Rafał Bednarek pełni funkcję Senior Managera w dziale System Integration & Technology w Accenture sp. z o.o.