4. Angażować i motywować

Powodzenie wdrożenia zależy od zaangażowania użytkowników w projekt. Istotna jest więc motywacja i wiara w przyszłe korzyści. Firmom przymierzającym się do wdrożenia ERP dałbym w tej kwestii trzy zalecenia. Bardzo potrzebna i często warunkująca powodzenie projektu jest wewnętrzna propaganda. Trzeba przekonać pracowników, że nowy system jest korzystny dla firmy i dla jego użytkowników. Na obronę tej tezy warto wręcz przygotować sobie podstawowy zestaw argumentów. Nie ma również co ukrywać, są wśród nas takie osoby, których motywacja jest wyłącznie finansowa. Sama satysfakcja z projektu zakończonego sukcesem i nowe umiejętności nie wystarczą. Warto więc mieć dodatkowy budżet motywacyjny do dyspozycji kierownika projektu.

Jednak naprawdę kluczowe jest zaangażowanie zarządu, konsekwencja działania i podkreślanie, że nie ma odwrotu od wdrożenia. Dopiero wtedy można oczekiwać, że pracownicy podejmą się dodatkowych obowiązków, zamiast odkładać je na później. Do dziś pamiętam ciszę na zebraniu projektowym wiele lat temu, gdzie po lawinie utyskiwań ze strony własnego zespołu wdrożeniowego (zakończonych propozycją przerwania projektu) prezes firmy zapytał "Ja system już wybrałem, teraz będę do niego wybierał ludzi. Kto nie chce brać udziału w projekcie?" Nikt się nie zgłosił, system ruszył bez problemów.

5. Jasno zdefiniować cele projektu

Wydajny, nowoczesny sprzęt, doskonałe oprogramowanie i sprawdzona metodyka nie są warunkami wystarczającymi do sukcesu przedsięwzięcia. Zagrożenia w sferze "społecznej" są istotnymi elementami ryzyka i nie powinny być ignorowane. Lęki i obawy to reakcje mogące występować w tego typu przedsięwzięciach zupełnie naturalnie. Nie ma jednak recepty uniwersalnej. Każdy projekt to inne problemy i skala. Bardzo dużo zależy od wielkości firmy i jej organizacji, struktury własności i sposobu zarządzania. Zadaniem osób realizujących wdrożenie jest uczynić wszystko, aby takie postawy nie miały destruktywnego wpływu na zaplanowane działania. Konieczne jest klarowne i zdecydowane przesłanie płynące od zarządzających firmą: "Wdrażamy system, mamy zdefiniowane cele i w najbliższym czasie to wdrożenie ma najwyższy priorytet".

Warto pamiętać, że projekt wdrożeniowy to przedsięwzięcie wspólne - integratora i klienta. Tylko znajomość organizacji może pomóc w identyfikacji przyczyn negatywnych zachowań poszczególnych pracowników. Warto przy tym skorzystać z pomocy pracujących w firmie entuzjastów nowej technologii, którzy z pasją podchodzą do nowego wyzwania. Takie osoby mogą zarażać otoczenie swoim pozytywnym nastawieniem i wyobrażeniem efektów wdrożenia. Często indywidualne prezentowanie korzyści płynących z wdrożenia oraz rozwiewanie poszczególnych obaw przynosi oczekiwane rezultaty. W skrajnych przypadkach należy zastanowić się nad odsunięciem od projektu osób świadomie utrudniających prace.

6. Umiejętnie zarządzać zmianami

Zmiana systemu IT ma bezpośrednie przełożenie na kształt procesów biznesowych, a w konsekwencji na pracowników - ich role i zakresy obowiązków. Odpowiedzią na to wyzwanie jest zarządzanie zmianą. Proces ten obejmuje wszelkie działania mające na celu usprawnienie przejścia organizacji przez okres transformacji, szczególnie koncentrujące się na ludziach - aby byli gotowi, aby byli w stanie i - co najważniejsze - chcieli przeprowadzić zmianę. Podstawowe zadanie zarządzania zmianą to wypracowanie klimatu wsparcia dla projektu wdrożenia systemu w organizacji.

W procesie zarządzania zmianą realizowane są cztery główne zadania - analiza interesariuszy, analiza gotowości do zmiany, budowa strategii i planu działań komunikacyjnych oraz budowa strategii i planu szkoleń. Samo przeprowadzenie zadań, choć konieczne, nie gwarantuje jednak sukcesu - doświadczenie pokazuje, że pracownicy, kształtując swoją postawę wobec projektu sugerują się nastawieniem swoich bezpośrednich przełożonych. To właśnie kadra kierownicza - ich silne przywództwo, właściwe zarządzanie zespołem, dostarczanie pełnej informacji i szybkie reagowanie na powstające problemy - jest kluczem do udanego wdrożenia. Klimat przyjazny wprowadzaniu zmian kształtuje się w organizacji przez lata - poprzez budowę zaufania pracowników do ludzi zarządzających firmą.

7. Dopasować wdrożenie do realiów

Generalnie brak jest jednoznacznej recepty na udane wdrożenie, ale na pewno należy zwrócić uwagę na kilka istotnych elementów. Krytyczny jest wybór partnera do wdrożenia systemu ERP i bezpośredni nadzór nad projektem. Warto zwrócić także uwagę na specyficzne różnice organizacyjne wynikające ze sposobu prowadzenia biznesu i kwestii legislacyjnych.

W moim przypadku wartościowym doświadczeniem było wdrożenie systemu klasy ERP w oddziałach naszej firmy na Ukrainie. Projekty realizowane za wschodnią granicą wymagały znacznie większego zaangażowania niż wdrożenia prowadzone na terenie kraju. Pojawiały się problemy z kompetencjami pracowników działów IT i niezbędną infrastrukturą sprzętową - nawet z zasilaniem. Występujące tam dodatkowe komplikacje wynikają z nieukształtowanej i niezbyt rozwiniętej kultury IT. Kolejnym problemem jest dominacja systemu ERP 1C. Przedsiębiorca ukraiński patrzy na funkcjonalności oraz możliwości innych systemów właśnie przez pryzmat tego oprogramowania. Poza tym w przedsiębiorstwach ukraińskich kadra IT nadal nie jest traktowana jak partner do rozmów na tematy kluczowe dla przedsiębiorstwa.