Zarządzanie zmianą w praktyce

Z Jackiem Stochlakiem, do niedawna szefem HP Services i Pawłem Czajkowskim, prezesem HP Polska, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Jackiem Stochlakiem, do niedawna szefem HP Services i Pawłem Czajkowskim, prezesem HP Polska, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Dział usługowy HP Polska to biznes o wartości pół miliarda złotych rocznie, na który przypada mniej więcej ćwierć przychodów tej największej firmy informatycznej działającej w Polsce. Jacka Stochlaka, który kierował nim przez prawie jedenaście ostatnich lat, tymczasowo zastąpił Artur Wieretiło, odpowiedzialny w HP Services za usługi outsourcingowe. Nowy szef usług w HP Polska zostanie wyłoniony w połowie lipca br.

Proszę wyjaśnić skąd decyzja o zmianie na stanowisku szefa HP Services?

Jacek Stochlak: Podjąłem decyzję o odejściu z HP i zapewniam, że nie ma ona tzw. drugiego dna. Odchodzę po jedenastu latach pracy, w momencie kiedy HP jest numerem 1 w outsourcingu i usługach serwisowych. Jest też w ścisłej czołówce rynku usług integracyjno-konsultingowych. W karierze zawsze budowałem, dobrze czułem się w tym, co nazywa się zarządzaniem zmianą. Doszliśmy do punktu, w którym potrzebna jest stabilizacja biznesu. Stwierdziłem więc, że czas wykorzystać doświadczenia i wiedzę gdzie indziej. Chociażby pomagając polskim firmom przekształcać się na wzór międzynarodowych korporacji.

Jakiego menedżera będzie Pan poszukiwać na miejsce Jacka Stochlaka?

Zarządzanie zmianą w praktyce

Jacek Stochlak, do niedawna szef HP Services

Paweł Czajkowski: Oczywiście takiego, który nie zniszczy tego imperium. Osoba, która stanie na jego czele, będzie musiała spojrzeć szeroko nie tylko na biznes usługowy, ale także na inne działy firmy, zwłaszcza enterprise, który nadal inicjuje wiele kontraktów usługowych. Zależy mi także, aby zwiększać liczbę mniejszych kontraktów, które zwiększą stabilność biznesu usługowego.

Jacek Stochlak: Nowe wyzwania rodzi konsolidacja polskiego rynku. W tej chwili HP, Prokom Software, ComputerLand i IBM mogą podjąć się realizacji każdego kontraktu na polskim rynku i między nimi będzie toczyć się rywalizacja. HP musi umieć udowodnić klientom, gdzie tkwi przewaga naszej oferty.

To rzeczywiście ciekawa sytuacja. W gronie liderów jest HP i IBM. Firmy te rywalizują ze sobą, a dodatkowo mają konkurentów w postaci dużych polskich integratorów, którzy jednocześnie są ich największymi klientami. Trzeba uważać, aby nikomu nie nadepnąć na odcisk…

Paweł Czajkowski: Gdybyśmy chcieli działać wedle zasady "bierzemy wszystko albo nic", więcej byśmy stracili niż zyskali. Wierzę, że wskutek konsolidacji konkurencja staje się bardziej dojrzała. Z pewnością nowy szef HP Services będzie musiał dbać o to, aby konkurencja z silnymi polskimi grupami kapitałowymi nie zakłócała współpracy z tymi firmami jako naszymi partnerami.

Czy jest ambicją HP, aby dział usług był w pełni samodzielną organizacją, działającą niezależnie od działów produktowych, czy też bardziej właściwy jest model, w którym HP Services tylko wspiera ofertę sprzętową?

Paweł Czajkowski: W rzeczywistości działają oba modele. Coraz częściej jednak stajemy przed zadaniem rozwiązania jakiegoś problemu biznesowego, gdzie kwestia infrastruktury jest drugorzędna. Tak jest np. w przypadku kontraktu na system zarządzania złożami w KGHM, o który zabiegają największe firmy IT. Nikt tu nie mówi o zakupie serwerów. Kluczową rolę odgrywają rozwiązania i usługi konsultingowe.

Jacek Stochlak: Zapewne HP Services mógłby działać niezależnie, ale wydaje mi się, że siłą tego działu jest ekspertyza w dziedzinie produktów i rozwiązań oferowanych przez HP. To jeden z powodów, dla których Prokom, ComputerLand i inni integratorzy chcą z nami współpracować przy projektach usługowych. Tej wiedzy nie ma nikt inny.

Kiedyś HP zabiegało o przejęcie PricewaterhouseCoopers. Ostatecznie to IBM przejął tę firmę. Czy planów stworzenia własnego działu konsultingu biznesowego trwale zaniechano?

Zarządzanie zmianą w praktyce

Paweł Czakowski, prezes HP Polska

Paweł Czajkowski: Obecna strategia korporacji jest ukierunkowana na współpracę z niezależnymi firmami konsultingowymi. W moim przekonaniu ma to sens. Wielu z naszych klientów popiera tę strategię ponieważ chcą, aby firma doradcza była niezależna od dostawcy rozwiązania. Podobnie jest z firmami konsultingowymi - wolą współpracować z nami niż z IBM, który po przejęciu PwC jest ich potencjalnym konkurentem. Poza tym utworzenie działu konsultingu biznesowego mogłoby rodzić wiele problemów wewnątrz HP. Według dobrych praktyk, konsulting biznesowy powinien być oddzielony od fizycznej realizacji projektu. Przy takim podejściu dział doradztwa biznesowego stałby się naturalnym konkurentem HP Services. Każdy zabiegałby o kontrakt dla siebie.

Zapewne po lekturze najnowszego rapor-tu Computerworld TOP 200 część osób będzie tłumaczyć zmianę na stanowisku szefa HP Services faktem, że dział usług w 2005 r. osiągnął mniejsze przychody niż rok wcześniej. Łatwo dopowiedzieć dalszą część historii - oto nowy prezes Paweł Czajkowski zabiera się za porządki…

Jacek Stochlak: Gdyby patrzeć tylko na cyfry, rzeczywiście można by tak to interpretować. Ja znam rzeczywistość i kontekst. Gros naszych kontraktów jest wycenianych w dolarach. Umocnienie się złotówki spowodowało, że na papierze wyniki wyglądają gorzej średnio o ok. 10%. Tymczasem w tym rzekomo kiepskim 2005 r. zawarliśmy największy kontrakt w historii HP Polska z Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Dodat-kowo przepisy ustawy Sarbanes-Oxley, która zobowiązuje amerykańskie spółki do stosowania nowych zasad ewidencji przychodu oraz wewnętrzne zasady rozpoznawania przychodów w HP, nie pozwoliły zabudżetować tych wielomilionowych kwot w bilansie ub.r. Duża ich część zostanie zaksięgowana po zakończeniu kontraktu, zatem ten sukces będzie widoczny w pełni dopiero w sprawozdaniach za następne lata.

Udział części usługowej IBM w przychodach polskiego oddziału wynosi 45%. W HP jest dwa razy mniejszy. Czy zniwelowanie tej różnicy to zadanie nowego szefa HP Services?

Jacek Stochlak: Ta różnica wynika z wielu czynników. Gdyby zawęzić działalność HP Polska do segmentu enterprise, udział części usługowej w całości biznesu sięgałaby podobnego poziomu.

Paweł Czajkowski: W strategię HP wpisany jest stały wzrost we wszystkich segmentach biznesu usługowego, a utrzymanie tej tendencji będzie jednym z wielu zadań nowego szefa HP Services. Na pewno jednak nie oczekuję, że będzie on cudotwórcą i podwoi przychody w ciągu roku czy dwóch. To nie te czasy.


TOP 200