Trzy opowieści

Nicholas Carr powraca ze swoją trzecią, głośną książką pt. " The Shallows", poświęconą negatywnym konsekwencjom upowszechnienia Internetu dla naszej wrażliwości i inteligencji.

Trzy opowieści

Przy okazji jego pobytu w Warszawie rozmawiamy o znaczeniu jego najnowszych tez dla naszego życia prywatnego i aktywności biznesowej oraz o aktualności przesłania jego wcześniejszych prac.

Nicholas Carr jest autorem i mówcą zajmującym się problematyką technologii, biznesu i kultury; wizjoner, myśliciel, światowej sławy autorytet w dziedzinie społecznych, gospodarczych i kulturowych konsekwencji rozwoju technik informacyjnych; były redaktor wykonawczy Harvard Business Review.

Jego artykuł "IT Doesn’t Matter" (IT nie ma znaczenia) opublikowany w 2003 r. wywołał światową dyskusję nad strategiczną wartością technologii informatycznych dla biznesu. W 2008 r. została opublikowana jego książka "The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google", w której zajmuje się przyszłością technologii komputerowych pod kątem ich wpływu na biznes i społeczeństwo. Z kolei w swojej najnowszej książce "The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains" analizuje intelektualne i kulturalne konsekwencje pojawienia się Internetu i jego upowszechnienia się w społeczeństwie.

6 października br. Nicholas Carr był gościem specjalnym warszawskiej konferencji "Strategia a efekt sieci!", organizowanej przez Harvard Business Review Polska. Computerworld był patronem medialnym tej konferencji.

Czy nadal jest Pan przekonany, że IT ma coraz mniejsze znaczenie w tworzeniu konkurencyjnej przewagi, w procesie konkurencyjnego różnicowania się firm?

Tak, zasada minimalizowania znaczenia technologii w biznesie działa. Nie tylko rozwój outsourcingu czy chmur obliczeniowych przemawia za tym, aby IT traktować w kategoriach użytkowych. Nadal istnieją możliwości, aby sposób, w jaki zaprzęga się technologię do pracy przekuć na przewagę, szczególnie w zakresie operowania kapitałem intelektualnym firmy. Ale spójrzmy prawdzie w oczy: takie zastosowania to niewielka część budżetu IT. Myślę, że na przestrzeni tych 7 lat, które minęły od opublikowania mojego artykułu w HBR, większość CEO przyznała mi rację i uważa technologię za nieprzynoszącą zasadniczej przewagi konkurencyjnej.

A czy nie zmieniła się sama definicja IT? Czy ta dziedzina nie podlega swoistej dynamice rozwoju i rozszerzaniu, na przykład poza oprogramowanie i sprzęt, na unikalną sferę relacji, jakie łączą departament IT z innymi obszarami w firmie?

Celowo zawęziłem wówczas definicję IT, aby skupić się na znaczeniu technologii. Trudno zaprzeczyć, że zakres IT jest dynamiczny, zapewne może obejmować takie rzeczy jak talent pracowników itp., ale z reguły jestem przeciwny nieostrym definicjom. W taki bowiem sposób każdemu obszarowi biznesu można, po którymś rozszerzeniu definicji, nadać wymiar strategiczny.

Tę kwestię opisuje jednak jeszcze na przykład zmiana w sposobie pozycjonowania się CIO w firmie, to, w jaki sposób określają oni obecnie swoje miejsce i relacje z biznesem. Sposób, w jaki CIO obudowuje się relacjami z graczami w innych obszarach działalności, jest pewną specyfiką danej firmy i posiada unikalne, wyjątkowe cechy, decydujące o efektywności działania.

Tak, zgoda, w tym sensie jednak znowu wspiera to moje prognozy. Sprawy, które tracą znaczenie strategiczne stają się niezauważalne, można zacząć o nich zapominać. Proszę spojrzeć - sam Pan mówi o znaczeniu relacji w firmie, jakie budują sobie CIO oraz o tego typu sprawach. Nikogo nie pasjonuje już data center. To znowu odzwierciedlenie zmiany sposobu postrzegania i oczekiwań wobec IT, zmiany, która będzie postępowała w naturalny sposób.

Jak zatem oceniałby Pan inne zjawisko: niektórzy CIO zaczynają przymierzać się do obejmowania innych ról lub rozszerzania zakresu dotychczasowych. Na przykład, rozważają objęcie roli głównego szefa ds. zmian, albo głównego menedżera ds. innowacji. Czy to znaczący trend, czy ślepy zaułek w rozwoju funkcji CIO?

Nie postrzegałbym przede wszystkim tego jako czegoś nowego. Takie postulaty pojawiały się już wcześniej, na przykład w kontekście zarządzania innowacją. Ale to naturalne dla top menedżerów, że dążą do poszerzenia swojego obszaru zarządzania, władzy. To raczej kwestia indywidualna, psychologiczna niż ogólne zjawisko czy jakaś szersza zmiana zachodząca na rynku.

Przejdźmy do następnej Pana głośnej książki - Big Switch. Tytuł przywodzi na myśl Big Bang. Czy sądzi Pan, że zmiana dotyczącą dokona się w drodze rewolucji, że nagle w ciągu dwóch lat będziemy żyli w innym świecie?

To zdecydowanie wielka zmiana, ale nie szybka. Sądzę, że mówimy o okresie około 10 lat. Książka ma już blisko 3 lata. W czasie kiedy się ukazała, napotkała znaczny opór i sceptycyzm; w tym względzie na przestrzeni trzech lat zaszła zdecydowana i bardzo szybka zmiana. Teraz mamy nawet odwrotną sytuację, panuje powszechny entuzjazm, nierzadko przesadny. Zmiana w nastawieniu, zmiana mentalna jest rzeczywiście rewolucyjna, ale idąca za tym faktyczna zmiana w działaniach w firmach będzie dość powolnym, stopniowym procesem.


TOP 200