Prof. Konrad Świrski: Nie do końca tak jest i było. Zaczynaliśmy w świecie, przedinternetowym od systemów automatyzacji procesów energetycznych. W czasach analogowych, których Polska szybko by nie opuściła, gdyby nie zachodnie firmy. Traktowały one Polskę w sposób inwestycyjny, zyski były na horyzoncie albo poza nim. Była to rzeczywistość umożliwiająca kapitalny wzrost w kategoriach cywilizacyjnych. Możliwość doświadczenia skoku, którego wysoko rozwinięte gospodarki nigdy nie przeżyły. Staliśmy się partnerem amerykańskiej Westinghouse Electric, pierwszego producenta siłowni atomowych na świecie. To firma, która zatrudniała Teslę, a jej inżynierowie opatentowali rekordową liczbę wynalazków w Stanach Zjednoczony: 28 tys.

Trudno o lepszego mentora.

Tak. Współpraca z Westinghouse, która w jakiejś formie jest nadal kontynuowana, była potężnym zastrzykiem know-how. Nauczyła nas kultury nowoczesnego biznesu. Na czym ten kapitalizm naprawdę polega. Lubię jednak podkreślać, że jesteśmy polską firmą zbudowaną na polskim kapitale. Gdybyśmy Amerykanów wtedy nie spotkali, doszlibyśmy do podobnych efektów, tyle, że trochę wolniej. Wierzę w skuteczność pracy organicznej w pozytywistycznym tego słowa rozumieniu. Westinghouse nauczył nas także, jak szybko zmienia się świat:. kiedy nawiązywaliśmy współpracę, ich dział energetyki jądrowej był już odsprzedany, a sam nasz partner, Westinghouse Proces Control, po kilku latach przeszedł do innej korporacji (Emerson) i zmienił logo i część organizacji. W pewien sposób nauczyliśmy się, że firma, aby przetrwać, musi cały czas podlegać zmianom – nasza nazwa „transition” okazuje się właściwa.

Transition Technologies nadal większość przychodów uzyskuje z międzynarodowej współpracy. Inwestycje zachodnich partnerów w centra informatyczne i usługi kwalifikowane są nie tylko wynikiem tego, że jesteśmy tańsi od specjalistów w Stanach i Wielkiej Brytanii. Mamy identyczne, a nawet przerastające naszych kolegów po fachu kompetencje. Nie boimy się sytuacji, kiedy nastąpi wyrównanie standardów życia, tu i na zachód od Odry, co pociągać będzie tożsame wynagrodzenia, więc bardziej atrakcyjna okazać by się mogła siła informatyczna Białorusi. Polscy informatycy mają zdolność patrzenia na kwestie programistyczne w wyrafinowany, twórczy sposób, którego nie uczy się na zachodnich uniwersytetach. To jest doceniane.

Planowanie jest trudne, jeżeli chodzi o przyszłość. Jednak patrząc retrospektywnie na minionych 10 lat,znając Pana wypowiedzi dotyczące rozwoju Transition Technologies, wszystko, co Pan mówił, okazało się prawdą. Skąd u inżyniera zdolności do przepowiadania przyszłości? Dynamiczny rozwój, innowacyjne technologie, logarytmiczny wzrost obrotów w przypadku Transition Technologies nie są pustosłowiem na użytek folderów reklamowych.

To biznesowa intuicja, choć trudno definiowalna, oparta na zdobywanej przez dziesięciolecia wiedzy o rynku, stanie technologii, kierunkach jej rozwoju i potrzebach klientów. Dobra znajomość własnego środowiska biznesowego uniemożliwia popełnianie strategicznych błędów. Możliwe jest planowanie i osiąganie zakładanych celów w sposób technokratyczny. Przewidujemy potrzeby klientów, a nawet tworzymy produkty, które będą je zaspakajać, jeszcze za nim się owe potrzeby pojawią. Wiemy lepiej, czego rynek będzie potrzebował, zanim sam rynek sobie to uświadomi.

To nowatorskie podejście do biznesu. Nie tworzycie oprogramowania dla milionów, tylko wyspecjalizowane aplikacje dla wąskiej grupy potężnych klientów. Ich możliwości ograniczane są przecież budżetem lub procedurą przetargową. W takich okolicznościach nie zawsze wygrywają najlepsi.

Rzeczywiście, przy kryterium ceny, które przeważa w przypadku podmiotów państwowych i quasi-państwowych trudno jest konkurować jakością. Pomaga nam popularność, jaką cieszymy się na rynku, oraz znajomość realiów naszych klientów (energetyka). Najtańsi zwycięscy zniknęli z rynku wraz z udzielonymi gwarancjami i obiecywanym serwisem. Dało to zamawiającym do myślenia. Nisza, w której działamy, warunkuje, że tych mogących się z nami ścigać nie ma zbyt wielu. Dlatego nasze szanse często graniczą z pewnością.

Wiąże się to z ryzykiem, że inwestujecie czas i pieniądze, a potem się okazuje, że stworzyliście coś, co jest niesprzedawalne. Jak częste są porażki?

Zasada Pareta jest powszechna jak prawo ciążenia. 80% wysiłków daje 20% efektów i 20% wysiłków daje 80%efektów. Musimy ponosić porażki. Jest to ryzyko związane zawsze w zapuszczaniem się w obszary, w jakich nikt nigdy nie był. Chodzi o to, aby nonsens i pomyłka rzadziej miały przewagę nad rzeczywistą wartością.

Czy koneksje polityczne mają znaczenie dla waszych sukcesów? Prowadzą Państwo działalność gdzieś na granicy między sektorami prywatnym a państwowym?

Trzymamy się z dala od aliansów politycznych. Życzyłbym sobie jak najmniej polityków w gospodarce, a to postulat trudny do spełnienia. Państwowy zleceniodawca jest dla nas takim samym klientem jak każdy inny. Traktujemy go z tą samą pragmatyką jak prywatnych partnerów. Transition Technologies chce rozwijać się niezależnie od zmieniających się politycznych opcji. Ci, którzy myśleli inaczej, obecnie w tym biznesie nie istnieją. Przesadą jest obiegowe w środowisku wyobrażenie, że Transition Technologies żyje głównie z przetargów publicznych. Dobrze policzone przynoszą kilkanaście procent. Też byśmy sobie bez nich poradzili.

Na ile pomocne są Pana firmie fundusze unijne? Czy zwiększyły dynamikę rozwoju Transition Technologies?

Nie jestem zwolennikiem funduszy, choć niektórzy zarzucą mi hipokryzję. Chodzi mi o sam proces tworzenia darmowego kapitału i eliminacji ryzyka dla firm. Tak pozyskiwane środki wprowadzają zaburzenia w normalnym obiegu gospodarczym i przynoszą chore efekty. Upośledzają niezasłużenie tych, którzy ich nie otrzymują, a też przecież solidnie pracują. Przede wszystkim eliminują ryzyko biznesowe, które jest motorem postępu – jeśli ktoś naprawdę wierzy w swój pomysł i umiejętności, chętnie poświęci własne pieniądze i kredyty – a wtedy nie ma innej możliwości, jak odnieść sukces. Inaczej często właśnie nie będzie ryzykował, a tylko „przepali” uzyskane środki bez długoterminowych efektów. Statystyki w sektorze IT są nieubłagane: fundusze unijne wprowadzane tylko po to, aby je wykorzystać, nie tworzą polskiej Silicon Valley.

Oczywiście, korzystamy z tych środków. Dziś firma bez logo gwiaździstej flagi postrzegana jest za mniej zaradną. Posiadanie jej przysparza prestiżu.

Dotacje unijne stanowią marginalny procent w naszych przychodach; założyliśmy, że nie będzie tego więcej niż 5%. Nie będzie tych pieniędzy, nic się nie stanie.

A jakie są plany na przyszłość? Wejście na giełdę?

Na giełdę jesteśmy jeszcze trochę zbyt mali, aby być jej istotnym elementem; oferować papiery pożądane, robiące ruch w interesie. Musimy jeszcze trochę podrosnąć. Jak mi się zdaje dwa czy trzy lata. Zatrudniamy 1000 pracowników, mieliśmy 175 mln przychodów (brutto wszystkie spółki w grupie). Jesteśmy liderem, nie lubię tego słowa nie dlatego, że nie oddaje naszej specyfiki, ale dlatego, że jest zbyt wyświechtane w aplikacjach mobilnych i w niektórych segmentach rynku. Kiedy zdublujemy te wskaźniki i w sposób uzasadniony będziemy myśleć o sobie jako o firmie z pierwszej trójki polskiego IT, pójdziemy na giełdę. I to nastąpi. Nie wiadomo tylko, czy będzie to giełda polska.

25 lat w biznesie oznacza, że Pan Profesor rozpoczął, kiedy był jeszcze studentem. Już wtedy prowadził Pan firmę. Napisał pracę doktorską. Wykłada. Systematycznie czytuje się Pańskie publikacje w „Forbesie”, „Newsweeku” oraz prasie branżowej. Prowadzi Pan własnego bloga. Gates, Zuckerberg, Jobs nie mieli nawet czasu, aby zostać inżynierami. Jak sięgnął Pan po profesurę?

Lubię uczyć studentów i lubię badania naukowe, a łączenie pasji z pracą zawsze przynosi sukces.

Rozmawiał Robert Jaruga