Świetlana przyszłość

Rozmowa z Tomaszem Słowińskim, członkiem zarządu Grupy Neo BPO, grupy kapitałowej, skupiającej firmy świadczące usługi z zakresu outsourcingu procesów biznesowych.

Rozmowa z Tomaszem Słowińskim, członkiem zarządu Grupy Neo BPO, grupy kapitałowej, skupiającej firmy świadczące usługi z zakresu outsourcingu procesów biznesowych.

Neo BPO to nowa grupa kapitałowa, skupiająca firmy świadczące usługi z zakresu outsourcingu procesów biznesowych (BPO). Czy mógłby Pan krótko scharakteryzować firmy, które obecnie wchodzą w skład grupy?

Świetlana przyszłość

Tomasz Słowiński, członek zarządu Grupy Neo BPO.

Obecność międzyna-rodowych centrów BPO czy badawczo-rozwojowych w Polsce nie wynika tylko z po-szukiwania oszczędności, ale wiąże się także z pozytywną oceną naszego rynku jako potencjalnego miejsca zbytu tych usług.

Wszystkie spółki specjalizują się w outsourcingu procesów biznesowych związanych z szeroko rozumianą sprzedażą i marketingiem. Mamy wśród nich Cursora, firmę realizującą klasyczny outsourcing sprzedaży i działań promocyjnych. Od sprzedaży bezpośredniej - np. w modelu door-to-door lub przy wykorzystaniu contact center - przez sprzedaż pośrednią, akcje promocyjne, takie jak degustacje czy dystrybucja próbek, po merchandising, a do tego zadania związane z tzw. trudną logistyką, w tym dystrybucją skomplikowanych konstrukcji, którymi wiele firm logistycznych nie chce się zajmować. Wszystko to składa się na strukturę ok. 2000 osób, często "schowaną" za plecami dużych firm z sektora finansowego i FMCG.

Drugą spółką jest Merchandiser, firma specjalizująca się w realizacji usług wsparcia sprzedaży w tzw. handlu nowoczesnym (sklepy wielkopowierzchniowe). Trzecią jest Inservis, łączący kompetencje w zakresie korespondencji masowej, zarządzania bazami danych i CRM, co pozwala na obsługę np. programów lojalnościowych czy promocji konsumenckich, jak również e-commerce. Wreszcie jest spółka Galposter, która specjalizuje się w zarządzaniu projektami z zakresu corporate identity, dzięki czemu klientom łatwiej zapanować nad skomplikowanymi procesami składającymi się np. na branding sieci placówek.

Wielu specjalistom BPO kojarzy się przede wszystkim z usługami back office i IT...

Tego typu usługi pozostają podstawową dziedziną BPO. To, co robimy, to jednak także obsługa procesów biznesowych. Każdy dyrektor ds. sprzedaży wie, że siłą rozwoju sieci sprzedaży jest pewność i powtarzalność w realizacji pewnych procesów. Nawet największe firmy z branży FMCG często nie są w stanie zapewnić odpowiedniej jakości, elastyczności i systematyczności tych działań. Chociażby ze względu na wysoki koszt budowy takiej sieci samodzielnie.

Rozumiem jednak, że to nie koniec planów. Czy zamierzają Państwo dalej rozbudowywać grupę i portfel usług?

Tak, interesują nas spółki mające konkretny profil usług outsourcingowych - z jednej strony takie, które wzmocnią naszą pozycję w obszarze sprzedażowo--marketingowym, z drugiej pozwalające na szybszą budowę funkcji back office. Na pewno potencjalnie atrakcyjny dla naszych inwestycji jest rynek usług związanych z naliczaniem płac, windykacją, fakturowaniem, obiegiem dokumentów. Na nim jest nieco większa konkurencja. Część firm, które nie nazywały nawet tych usług outsourcingiem, powstała już w latach 90. XX w. Nadal jednak są to przede wszystkim małe spółki.

W dziedzinie IT przyglądamy się firmom, które dysponują oprogramowaniem mogącym pomóc nam i naszym klientom w usprawnieniu procesów biznesowych, bo dziś korzystamy z systemów zaprojektowanych samodzielnie. Nie szukamy jednak firm mających po prostu dobre narzędzia, ale przede wszystkim takich, które wpiszą się w naszą koncepcję kompleksowej realizacji usług. Warto zaznaczyć, że nie chcemy budować synergii w Grupie na siłę. Są jednak pewne obszary na styku sprzedaży, marketingu i usług back office, które wydają się interesujące, chociażby archiwizacja i obieg dokumentów związanych z procesami CRM i sprzedaży.

Czy dostrzega Pan inne atrakcyjne segmenty rynku usług związanych z outsourcingiem procesów biznesowych?

W Inservis realizujemy zadania kompleksowego wsparcia e-commerce i ten obszar uważam za perspektywiczny. Realizacja każdego takiego projektu to nie tylko budowa serwisu internetowego, ale przede wszystkim późniejsza obsługa zamówień od strony logistycznej, a z drugiej strony dogłębna analiza danych otrzymanych przy okazji procesu sprzedaży. Właśnie tu dostrzegamy zjawisko synergii z naszymi innymi usługami. Część firm sprzedających w Internecie postawi tu na model znany z Amazon.com. Będą samodzielnie budować magazyny i zajmować się dostawami. Część, w moim odczuciu zdecydowana większość, będzie jednak wolała to zlecić na zewnątrz.

Do tej pory Polska była postrzegana jako dostawca siły roboczej dla centrów BPO. Jak ocenia Pan perspektywy rozwoju popytu na usługi tego typu w Polsce?

Myślę, że obecność międzynarodowych centrów BPO, czy badawczo-rozwojowych w naszym kraju nie wynika tylko z poszukiwania oszczędności, ale wiąże się także z pozytywną oceną polskiego rynku jako potencjalnego miejsca zbytu tych usług. Na pewno wspomaga jego rozwój m.in. przez szkolenie kadr i edukację rynku. Oczywiście rozmiary rynku są na razie stosunkowo niewielkie, ale wystarczy spojrzeć na dotychczasowy wzrost outsourcingu usług IT, żeby wyobrazić sobie, co nas czeka. O tym, że rynek ma przed sobą perspektywy, może świadczyć również to, że interesują się nim potentaci tacy jak ADP czy EDS.

Nadal jednak widzę wiele barier wynikających z braku zrozumienia, na czym polega outsourcing, czy nieuzasadnionych obaw o poufność pewnych danych. W przypadku outsourcingu procesów back office często pojawia się konflikt z częścią personelu firm, które chcą zlecić realizację takich projektów. Dlatego też podstawowym wyzwaniem dla firm outsourcingowych jest rozpoczęcie dialogu o sprawach strategicznych z decydentem, który będzie potrafił dostrzec strategiczny wymiar outsourcingu.

Zagrożeniem dla rynku jest również nieodpowiedni sposób przygotowania do realizacji zadań przez niektórych jego uczestników - tak dostawców, jak i klientów - co może powodować w najlepszym wypadku nieosiągnięcie wszystkich zamierzonych celów, a w najgorszym - zakłócenia w funkcjonowaniu firmy. Tego typu historie na pewno nie pomagają zwiększyć tempa rozwoju rynku, ale z drugiej strony - paradoksalnie - wpływają na jego dojrzałość. Z całą pewnością niezależnie od tego, czego projekt dotyczy, warto jego realizację poprzedzić analizą istniejących w firmie procesów. Tylko wtedy można osiągnąć spodziewany efekt.


TOP 200