Po drugiej stronie lustra

Z Mirosławem Szturmowiczem, do niedawna wiceprezesem PZU SA odpowiedzialnym za IT, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Mirosławem Szturmowiczem, do niedawna wiceprezesem PZU SA odpowiedzialnym za IT, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Poznał Pan rynek z każdej strony. Jako dyrektor i wiceprezes Prokomu, ostatnio w roli klienta jako wiceprezes PZU. Gdzie ujawniają się największe różnice?

Zawsze trzymałem się informatyki, więc z grubsza w każdej mojej pracy chodziło o to samo - o projekty, podnoszenie efektywności, przełożenie technologii na biznes. Jeśli pyta pan o różnice między IBM a Prokomem, to one coraz bardziej się zacierają. Korporacje są bardziej uporządkowane, mniej w nich litości dla nieudanych projektów i stojących za nimi ludzi. W polskich spółkach słowo członka zarządu czy prezesa bywa ważniejsze niż obiektywna ocena.

A jeśli porównać pracę po stronie sprzedawcy technologii i klienta?

Dostawcy wciąż mają małe pojęcie o tym, czym naprawdę są problemy biznesowe klientów.

Aby to zrozumieć, trzeba było dwuletnich doświadczeń w PZU?

Mirosław Szturmowicz

Mirosław Szturmowicz

Tak, jestem przekonany, że bez przejścia na drugą stronę nie można zrozumieć, gdzie tkwi sedno sprawy. Dostawca patrzy przez pryzmat projektu, który chce sprzedać. Dobrze go zdefiniował, przemyślał każdy szczegół, wykorzystał najlepsze technologie. Trudno mu jednak ogarnąć wiele skomplikowanych uwarunkowań występujących po stronie klienta. Projekt, który dla dostawcy jest pępkiem świata, dla organizacji takiej jak PZU jest jednym z kilkudziesięciu dużych prowadzonych równolegle. Moje doświadczenia zdobyte po drugiej stronie barykady uczą pokory w spojrzeniu na wykonalność pewnych celów, które stawia się przed informatyką.

Być może ta ocena jest ostra, bo pracował Pan w firmie specyficznej. Mówi się o PZU, że jest trudno sterowalny i upolityczniony. Tam rzeczy trudne wydają się jeszcze trudniejsze. Gdyby los rzucił Pana jako CIO do koncernu typu Unilever czy GE, to dysonans między perspektywą dostawcy a klienta byłby mniej odczuwalny.

Nie sądzę. Każda firma po osiągnięciu pewnej skali napotyka ten sam problem. Portfolio projektów jest ogromne, absorbują one rzesze ludzi. Praktycznie każdy realizowany projekt angażuje zasoby IT.

A co do upolitycznienia, szczerze przyznam, że przez te dwa lata w PZU nie odczułem problemu presji politycznej. Być może dlatego, że po solidnie przepracowanych miesiącach poświęconych na analizę sytuacji zracjonalizowaliśmy portfel projektów i wszystko co robiliśmy miało uzasadnienie albo technologiczne, albo czysto biznesowe.

Mówi Pan, że nie czuł upolitycznienia. Przecież w IBM i Prokomie nikt na Pana donosów nie pisał i prokuraturą nie groził?

Mam prostą odpowiedź. Jeśli się wierzy w to co się robi i robi się to uczciwie, to ocena takich działań jak donosy jest znacznie chłodniejsza. Każdy ma prawo komunikować niezadowolenie jak chce.

W ostatnich miesiącach gazety kilkakrotnie pisały o problemach z kluczowymi projektami w PZU. Wystarczy przypomnieć nazwy: Exceed, GraphTalk i Centralna Baza Danych Klientów. Wprawdzie ostatnie Pańskie dzieło - centralizacja systemu Insurer - właśnie z sukcesem zostało ukończone, ale kontekst wyżej wymienionych projektów psuje obraz tych dwóch lat w PZU.

W tym pytaniu jest kilka nieścisłości. Przede wszystkim system Exceed został kiedyś wybrany jako następca Insurera, głównego systemu ubezpieczeniowego funkcjonującego w PZU od połowy lat 90. To dobry system z referencjami, ale kiedy przeanalizowaliśmy koszty wdrożenia Exceeda, a przede wszystkim zakres związanych z tym zmian organizacyjnych i stopień przygotowania pracowników do ich zaakceptowania, to uznaliśmy, że ryzyko projektu jest zbyt wysokie. Zdecydowaliśmy, że lepiej będzie scentralizować Insurera, którego zna kilka tysięcy pracowników PZU. Oczywiście nowy Insurer w warstwie technologicznej jest zupełnie innym systemem niż stary, ale zachowaliśmy ogólną filozofię posługiwania się aplikacją przez użytkownika.

Z kolei GraphTalk to system implementowany przez PZU Życie, za które nigdy nie byłem odpowiedzialny. Przebieg wdrożenia znam tylko ze wspólnych narad w Grupie PZU. Z tego co mi wiadomo GraphTalk jest od kilku miesięcy gotowy do wdrożenia. Od determinacji pracowników i zarządu zależeć będzie powodzenie tego projektu. Problemem w przypadku GraphTalka nie była nigdy część informatyczna, ale ogrom zmian, które wdrożenie wymusi. Na to zresztą wskazywali również audytorzy.

A baza klientów PZU? Tego projektu nie udało się skończyć.

Faktem jest, że Grupa PZU do dzisiaj nie wie, jakich ma klientów. Jeśli by zsumować tych, którzy kiedyś jakąś polisę kupili, to wyjdzie grubo ponad 40 mln osób. Spółka nie może utrzymywać konkurencyjności nie wiedząc kto i dlaczego jest jej klientem.

Gdy przyszedłem do PZU, projekt bazy CBDK był już precyzyjnie zdefiniowany. W swoim pierwotnym kształcie system miał być repozytorium danych o klientach, ich transakcjach, wszystkich interakcjach, aktywności agentów. To był konglomerat bazy centralnej, zaawansowanego CRM, aplikacji typu sales force automation i jeszcze kilku dużych systemów. Uznałem, że założenia co do CBDK są zbyt optymistyczne. Nie można jednym narzędziem próbować rozwiązać wszystkich problemów takiej firmy jak PZU.

Projekt ulegał modyfikacjom, zmieniała się determinacja poszczególnych spółek Grupy PZU do dzielenia się wiedzą o klientach. Obecnie projekt CBDK nie jest eksponowany, ale rozwija się. Z wielkiego zrobił się projektem średniej wielkości. Pierwsze kilkaset tysięcy klientów PZU zostało wprowadzonych do bazy, dane pozostałych trafią tam do końca roku. W przyszłym roku projekt powinien ruszyć w PZU Życie.

Nie znam jeszcze Pańskich planów na przyszłość, ale jak czułby się Pan ponownie w roli sprzedawcy?

Nie miałbym z tym problemu, bo prawie całe zawodowe życie sprzedawałem informatykę. Będąc odpowiedzialnym za IT w PZU, również na swój sposób sprzedawałem, z tą różnicą, że klientami byli zarząd, menedżerowie i pracownicy. Najpierw musiałem przekonać kierownictwo, że warto wydać pieniądze na jakiś projekt, a następnie musiałem spowodować, by pracownicy chcieli korzystać z systemu we właściwy sposób.

Zgoda, ale szef IT w PZU nie ma kwartalnych wyników do wykonania, nikt mu głowy nie urwie za przegranie przetargu, spadek udziałów w rynku...

Jak to nie urwie? A jak okaże się, że kilkanaście miesięcy pracy kilkuset osób zostało zmarnowane, a ileś milionów firma wyrzuciła w błoto na nieprzydatny projekt? Że wprawdzie wdrożenie na papierze zakończyło się pełnym sukcesem, ale użytkownicy odrzucili nowy system i nie chcą go używać albo używają wbrew oczekiwaniom? Jeżeli projektu zmieniającego organizację pracy kilku tysięcy ludzi, a głównie takimi zajmowałem się w PZU, odpowiednio nie sprzedam wewnętrznie, nie pozyskam sojuszników, to przegram. Skutki są mniej więcej takie same, jakbym w korporacji IT nie wykonał planu sprzedaży.

Po odejściu z IBM Pańska kariera nabrała dynamiki. Nie żałuje Pan odrzucenia złożonej przez korporację oferty "spokojnej jesieni" w amerykańskiej centrali?

Absolutnie nie, mimo że pewnie nie będzie mi już drugi raz dane sprawdzić się w strukturach kierowniczych tak wielkiej międzynarodowej korporacji. Jednak kładąc na szali potencjalne korzyści z dalszej pracy w IBM, a na drugiej doświadczenia zebrane w Prokomie i PZU, nie ma wątpliwości, że dokonałem słusznego wyboru.

Dlaczego kariera w Prokomie skończyła się tak szybko? Spekulowano, że jest Pan w gronie kandydatów do objęcia sterów w Grupie Prokom, jeśli Ryszard Krauze zdecyduje się poświęcić więcej uwagi przedsięwzięciom w innych obszarach. Tymczasem odszedł Pan po 2,5 roku.

Odchodząc z Prokomu mówiłem, że mieliśmy z prezesem Krauze inną wizję tego w jakim kierunku powinna rozwijać się grupa kapitałowa. Wyjaśniliśmy to sobie, spokojnie ustaliliśmy warunki rozstania. Zadowolenie z życia zawodowego płynie z rzeczy, które w trakcie tego życia się wydarzają i w których bierze się czynny udział. Motywacja finansowa nigdy nie była najważniejsza.

Jakie konkretnie miał Pan pomysły na Prokom?

Nie sądzę, żeby po trzech latach kogoś to jeszcze mogło interesować. Z grubsza chodziło o rozwój grupy kapitałowej i wprowadzenie jasnego podziału kompetencji między spółkami. Byłem zwolennikiem szybkich zmian.

To właśnie dzieje się teraz w Prokomie...

Dlatego powiem, że z przyjemnością obserwuję zmiany w Grupie Prokom i jestem przekonany, że idą one w dobrym kierunku.

Jak się zostaje wiceprezesem PZU? Chyba nie z ogłoszenia?

Myślę, że nie. Zadzwonił do mnie z propozycją prezes Stypułkowski. Przedstawił uczciwie sytuację: bardzo ciekawa praca, duża odpowiedzialność, marne pieniądze, upublicznienie spółki w przyszłości. Po kilku tygodniach zgodziłem się, świadomy ryzyka, jakiego się podejmuję. Pierwsze trzy rzeczy sprawdziły się, ostatnia nie. Mimo to nie żałuję, było warto.

Początkowo niektóre Pańskie działania w PZU interpretowano jako próbę odegrania się na Prokomie. Zwłaszcza wypowiedź sprzed półtora roku o ograniczeniu roli Prokomu przy informatyzacji spółki.

Z tego co pamiętam słowo "ograniczenie" nigdy nie padło. Powiedziałem wówczas, że będziemy dyscyplinować portfolio projektów IT w PZU. Pierwsze tygodnie pracy w spółce spędziłem na analizie zaangażowania IT w różne przedsięwzięcia. Okazało się, że informatycy są zaangażowani w nieskończenie wiele projektów małych, średnich i dużych, w większości przypadków nieprzekładających się na jakość biznesu PZU. Uznałem, że trzeba skoncentrować się na rzeczach naprawdę istotnych, a nie na projektach, które fajnie wyglądają na listach referencyjnych dostawców. PZU jest dość bogatą firmą, ale nie możemy być poligonem doświadczalnym.

Oczekiwanie na sensację było duże i dlatego część gazet zinterpretowała moją wypowiedź jako wiadomość dla byłego pracodawcy. Następne dwa lata pokazały, że spekulacje były fałszywe. Wspólnie z Prokomem zrealizowaliśmy jeden z najlepszych projektów centralizacji na skalę europejską.

Z kolei w kuluarowych rozmowach konkurenci nieraz opowiadali, że IBM i Prokom mogą przy Panu czuć się bezpiecznie w PZU. Czy takie głosy do Pana docierały?

Oczywiście, zawsze ktoś ma żal po utraconej szansie. Nigdy nie było w moich działaniach sentymentu, zawsze chłodna kalkulacja korzyści i ryzyka. IBM i Prokom są partnerami informatycznymi PZU, ale oprócz nich jest jeszcze kilku innych dostawców. Opinie o parasolu ochronnym dla IBM i Prokomu wypowiadają ludzie, którzy nie mają pojęcia jak trudno prowadziliśmy negocjacje, jak blisko i często byliśmy postawienia sprawy na ostrzu noża. A poza tym, czy myśli pan, że ja naprawdę mogłem powiedzieć: kupujemy serwer IBM, a nie HP lub Sun? Wracamy do początku rozmowy. Inna jest optyka klienta IT i dostawcy. W oczach dostawcy często jestem tym, który właśnie wybiera serwery. A tak naprawdę moje zaangażowanie to określenie zasadności zakupu, budżetu i dbanie o przejrzystość procedury.

Co będzie z Panem dalej? Pół roku temu pytałem, czy byłby Pan zainteresowany kierowaniem HP w Polsce - w odpowiedzi usłyszałem zdecydowane nie. Dzisiaj by Pan taką ofertę przyjął?

Wtedy jeszcze byłem w PZU, ale poza tym nic się nie zmieniło. Staram się świadomie sterować życiem i nie wierzę, że warto wchodzić do tej samej rzeki po raz drugi.

Jednak jeśli chciałby Pan pozostać w IT, to właściwie jest Pan skazany na wejście po raz drugi do tej samej wody. Przecież na uczelnie Pan nie wróci...

Raczej nie, to prawda. Myślę, że na rynku istnieją przedsiębiorstwa, których właściciele mogliby być zainteresowani zatrudnieniem człowieka o moim doświadczeniu.

Z jakiej oferty by się Pan ucieszył?

... Duża firma, której właściciele są przekonani o potrzebie wprowadzenia daleko idących zmian.

W roli CIO?

Czuję się przygotowany, by podjąć się prowadzanie całości biznesu. Raczej CEO.

Czyli rozbrat z branżą informatyczną?

W pewnym sensie tak, ale jako jeden ze swoich atutów postrzegam to, że rozumiem, na czym polega informatyka i wiem jak może wpłynąć na biznes. To generyczna umiejętność, którą mogę przenieść do dowolnej branży.

Na razie mam mnóstwo planów niezwiązanych z korporacyjnym życiem. Ostatnie parę lat interesuję się końmi, tęskniłem, żeby się tym zająć w większym zakresie. Oprócz tego chciałbym przekazać część swojego doświadczenia ludziom z dobrymi pomysłami. W najbliższych tygodniach podejmę decyzję o zaangażowaniu się w jedno, może dwa przedsięwzięcia w pewnym sensie związane z IT. Chodzi o wykorzystanie Internetu jako podstawowego medium komunikacji głosowej i wideo. W Polsce będzie to nowość, ale widzę w niej wielki potencjał, nie tylko w naszym kraju.