Pięta achillesowa IT

Z Piotrem Milewskim, dyrektorem generalnym CFT Europe, rozmawia Dorota Konowrocka.

Z Piotrem Milewskim, dyrektorem generalnym CFT Europe, rozmawia Dorota Konowrocka.

Wydaje się, że w ostatniej dekadzie ubiegłego wieku pieniądze na informatykę wydawano w sposób dość przypadkowy, a kontrakty informatyczne były odbiciem silnej pozycji dostawców sprzętu, oprogramowania i usług. Słaba koniunktura zmusiła firmy do oszczędności, ale wydaje się, że w wielu przypadkach cięcia kosztów na IT były mechaniczne, a zakupy produktów i usług informatycznych są nadal piętą achillesową działów IT.

W większości przypadków - rzeczywiście tak. Przedsiębiorstwo, które raz na kilka lat kupuje system wspierający zarządzanie czy wymienia sprzęt komputerowy, ma niewiele okazji, by zdobyć wiedzę o tym, jak kupować, jak ocenić i wybrać dostawcę, jak negocjować z nim warunki kontraktu i wreszcie jak zarządzać tym kontraktem w czasie. To jest gra i wygrywa ten, kto ma większą wiedzę i umie tę grę rozegrać. Często ludzie, którzy zasiadają po stronie klienta, negocjują kontrakt informatyczny po raz pierwszy w życiu. Pracownicy dostawcy są szkoleni i negocjują takie kontrakty regularnie, kilka razy w roku. W umowach informatycznych mamy do czynienia z bardzo trudną w gruncie rzeczy mieszanką wiedzy technologiczno-biznesowo-prawnej i nawet wśród firm specjalizujących się w analizie kontraktów trudno jest znaleźć taką, która nie korzysta ze wsparcia np. zewnętrznej kancelarii prawnej specjalizującej się w prawie autorskim. Oprócz kwestii posiadania specyficznego know-how istotna jest presja, jaką wywierają na zarządy firm dostawcy rozwiązań i ich własne działy IT. Wiele zarządów jest przekonanych, że w IT po prostu trzeba inwestować, i nie stara się dogłębnie zrozumieć zagadnienia. Przekonanie to podtrzymują pracownicy działów informatycznych, którzy oczywiście tym lepiej się bawią, im więcej nowoczesnych zabawek mają do dyspozycji.

Piotr Milewski, dyrektor generalny CFT Europe

Piotr Milewski, dyrektor generalny CFT Europe

Wiele firm w ciągu ostatnich kilku lat zredukowało liczbę zatrudnionych i ograniczyło skalę działalności. Czy znalazło to odbicie w umowach z dostawcami IT?

Wielu klientów odkryło, jak sztywne, całkowicie nieskalowalne (zwłaszcza "do dołu") są umowy serwisowe, w szczególności umowy na serwis licencji na oprogramowanie. Większość dostawców oferuje tylko dwie opcje: klient może płacić za utrzymanie (maintenance) wszystkich licencji lub w ogóle z tych usług zrezygnować. Nie ma możliwości pośrednich. Firmy ograniczają działalność i wykorzystują mniej licencji niż początkowo, ale nie znajduje to żadnego odbicia w kontraktach serwisowych. Oczywiście trudno oczekiwać zwrotu kosztów zakupu praw licencyjnych, ale dlaczego płacić za utrzymanie wszystkich licencji? To samo dotyczy umów ryczałtowych na usługi doradcze. Firmy płacą z góry za pewną liczbę godzin pracy konsultantów w ciągu roku, a potem mają problem z ich wykorzystaniem. Płacą więc niejako za "gotowość" do świadczenia usług, a konsultanci pracują oczywiście przy innych projektach, za które również ktoś płaci. Zmniejszanie się i zwiększanie skali działalności trzeba przewidzieć w nowo podpisywanych umowach.

Dobrym momentem na renegocjacje jest upgrade lub nowy zakup u tego samego dostawcy. Warto uzmysłowić sobie, że to nie jest już ten sam rynek, co kilka lat temu. Klient ma możliwość wyboru alternatywnego rozwiązania, np. innej firmy świadczącej usługi maintenance, i nie musi przyjmować warunków dotychczasowego dostawcy. To, co warto renegocjować, to nie tylko cena, ale też jakość usług. Parę lat temu standardy jakości były zupełnie inne lub też nie było ich w ogóle. Teraz standardem jest SLA (Service Level Agreement). Jeśli jakość usług jest niższa niż założona w kontrakcie, odpowiednio niższe powinny być również opłaty. Najłatwiej jest sformułować tego rodzaju kontrakt w przypadku umów infrastrukturalnych, w których można zastosować obiektywne miary w rodzaju dostępności sieci czy czasu reakcji. Trudniejsze, ale też możliwe - i dające klientowi znaczne korzyści - są kontrakty SLA dotyczące .

Jaki etap procesu kontraktowania produktów i usług IT jest w polskich przedsiębiorstwach realizowany najsłabiej?

Jednym z najważniejszych elementów takiego procesu jest budżetowanie projektów IT, którego w tym kraju w ogóle się nie robi. Budżetowanie, czyli szczegółowe określenie wszystkich kosztów związanych z inwestycją w IT, z uwzględnieniem kosztów początkowych i kosztów, które będą ciągnęły się za klientem jeszcze przez wiele lat. Jeśli firma chce kupić jakiekolwiek oprogramowanie, to musi zdawać sobie sprawę, że rozwój działalności będzie oznaczał konieczność dokupienia dodatkowych licencji, poniesienia wyższych kosztów serwisu, zakupu bardziej wydajnego sprzętu itd. Inny przykład: klienci oczekują, że wobec słabej koniunktury dostawcy systemów ERP znacznie obniżą swoje ceny. Ci sami klienci coraz trudniej godzą się na angażowanie swoich pracowników do zespołów projektowych wdrażających systemy ERP, gdyż po ostatnich redukcjach nie mają po prostu ludzi, których mogliby do tego celu oddelegować. Nie mają również pieniędzy, by zatrudnić dodatkowych pracowników, którzy zastąpią tych oddelegowanych. Dostawca rozwiązania musi więc włożyć więcej wysiłku w realizację projektu, wykonując pracę za ludzi, których nie ma. Może się więc okazać, że koszty wdrożenia - mimo erozji stawek i słabszego rynku - pozostaną na tym samym poziomie co kilka lat temu. Planując realizację projektu, trzeba zdawać sobie z tego sprawę.