Od enablera do partnera

Rozmowa z Andrzejem Mironem, CIO w Reiffeisen Bank Polska.

Do priorytetów w Raiffeisen Bank Polska zalicza Pan zarządzanie popytem na usługi IT. Wydaje się, że realizacja tego celu może przejawiać się na wiele sposobów.

Przez zarządzanie popytem na usługi IT rozumiem takie dopasowanie zasobów IT do potrzeb biznesowych, aby wspólnie wytworzyć maksymalną wartość. Popyt na usługi IT zawsze będzie przewyższał podaż. Wyzwanie polega na tym, aby zaoferować je w cenie i z jakością, którą zaakceptuje klient wewnętrzny, osiągając zaplanowane rezultaty biznesowe. Aby to osiągnąć, nie wolno ograniczać roli IT wyłącznie do dostawcy usług, rozwiązań. Potrzeba dialogu, porozumienia, współpracy. Dlatego wychodzimy naprzeciw potrzebom biznesowym, starając się uczestniczyć w ich planowaniu i definiowaniu na jak najwcześniejszym etapie. Znając strategię biznesową, możemy się do niej lepiej przygotować.

Jak w praktyce działa taki schemat?

Od ponad dwóch lat działają komitety zmian biznesowych wymagających zaangażowania IT. Są one odpowiedzialne za optymalne wykorzystanie budżetu inwestycyjnego oraz części kosztów IT. Właścicielami komitetów zmian są członkowie kadry kierowniczej na poziomie board-1. Początkowo departament informatyki reprezentowali kierownicy projektów, zespołów rozwojowych, analitycy. Od ponad pół roku uruchomiliśmy funkcję Business Relationship Managera. BRM reprezentują IT na komitetach zmian. To trudna, wymagająca i odpowiedzialna rola. Z jednej strony BRM musi mieć głęboką wiedzę o usługach i możliwościach IT, ponieważ reprezentuje departament w relacjach z biznesem. Z drugiej strony powinien znać specyfikę biznesu, aby zrozumieć potrzeby klienta wewnętrznego i przetłumaczyć je na język IT. BRM dla IT są ambasadorami biznesu, dla strony biznesowej są "lekarzem pierwszego kontaktu" w sprawach IT.

Współczesne IT nie może być wyłącznie zorientowane na technologię. Wyodrębnienie kompetencji na pograniczu IT i biznesu (zarządzanie projektami, portfelem projektów, analiza biznesowa) niesie korzyści dla obu stron. Z punktu widzenia klienta wewnętrznego daje możliwość merytorycznego dialogu z IT w języku zrozumiałym dla biznesu, co wpływa na satysfakcję ze współpracy. Dla IT dialog prowadzony z biznesem za pośrednictwem BRM ułatwia zrozumienie potrzeb biznesowych i pozwala na lepsze dopasowanie usług IT, co przekłada się na racjonalizację i optymalizację popytu na usługi IT.

Dokąd zatem zmierza kierowany przez Pana departament?

Zmieniamy się, bo biznes jest coraz bardziej wymagający. Kiedyś wystarczyło, że usługi IT działały. Dziś, kiedy większość z nich jest objęta umowami SLA, potrafimy dokładnie zmierzyć, jaka była ich dostępność, jaki obowiązuje nas czas reakcji i ile będzie kosztować niedostępność usługi. Jutro będziemy mogli wyceniać i optymalizować koszt każdej usługi oraz wpływ jej niedostępności na procesy biznesowe.

Kiedyś IT wspierało realizację projektów biznesowych, dostarczając niezbędne zasoby. Dziś również kierownicy projektów pracujący w IT prowadzą projekty biznesowe. Wspólnie z biznesem zarządzamy portfelem projektów banku, dokonując wyboru najbardziej opłacalnych inwestycji oraz optymalizując wykorzystanie zasobów IT.

We wszystkich obszarach IT stopniowo dojrzewamy, jesteśmy coraz lepsi, mocniejsi, jednak ciągle jesteśmy w drodze od bycia po prostu enablerem do pozycji partnera biznesowego, innowatora.

Wspomniał Pan o pozytywnym odbiorze zmian w IT.

Wspomniałem o wyraźnej od 3 lat poprawie satysfakcji klientów wewnętrznych z usług IT. Procesy wsparcia, w tym również procesy IT, są dwa razy w roku oceniane przez kadrę kierowniczą banku. Kiedyś wysokie zainteresowanie procesami IT szło w parze z niską ich oceną. Lepsze działanie procesów i usług IT to mniejsze negatywne zainteresowanie i znacznie wyższa ocena. Taki wynik osiągnęliśmy dzięki konsekwentnej realizacji strategii, która w równym stopniu opiera się na czterech filarach: rozwoju pracowników, usprawnianiu procesów, podwyższaniu satysfakcji klientów wewnętrznych oraz podnoszeniu wartości IT.

W jakim stopniu zmiany w IT są skorelowane z centralną, korporacyjną zmianą, a na ile są transformacją lokalną?

Banki Grupy Raiffeisen są bardzo silne lokalnie. Podobnie jest z IT. Poza standardami architektonicznymi i bezpieczeństwa korporacja nie ogranicza rozwoju lokalnych organizacji. Ma to dobre i złe strony. Swoboda w doborze rozwiązań IT pozwala lepiej dopasować się do potrzeb lokalnych. Dzięki lokalnym rozwiązaniom procesowym i organizacyjnym możemy elastycznie reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe. Przez lata nauczyliśmy się czerpać z tej swobody i unikać zagrożeń.

W jaki sposób jeszcze podsumowałby Pan wobec tego lokalne, najbliższe wyzwania dla IT?

Wyszliśmy z kryzysu w bankowości wzmocnieni i mądrzejsi o nowe doświadczenia. Od IT oczekuje się dziś nie tylko cięcia kosztów. Mądre zarządzanie IT to obecnie dostarczanie usług IT dokładnie na miarę potrzeb i możliwości biznesowych. Choć może zabrzmieć to kontrowersyjnie "Less (IT service) for Less (cost)".

Co to oznacza dla IT? Rozwój kompetencji z pogranicza biznesu i IT, usprawnianie procesów wewnętrznych (metodyka Lean w IT), partnerstwo biznesowe zmierzające do poniesienia satysfakcji z usług IT, optymalne inwestowanie i ciągłe poszukiwanie oszczędności. Wszystko po to, aby uzyskać maksymalną wartość IT dla biznesu.