Prezes Merlin.pl, Anna Bogdańska mówi, że z liczbami i przedmiotami zawsze można sobie poradzić, bo człowiek nad nimi panuje; najtrudniej jest z ludźmi. I właśnie dlatego decyzje o zmianach, które pociągają za sobą zwolnienia, są tak trudne. Jak sprawić, by konieczność redukcji zatrudnienia pogodzić z chęcią uszanowania godności pracowników, którzy muszą odejść? W tej rozmowie staramy się dać odpowiedź na to pytanie, które przecież nigdy nie rodzi oczywistych rozwiązań.

CIO: Jaka była Pani rola w tym projekcie?

Anna Bogdańska: To był bardzo trudny i stresujący projekt, także dla mnie osobiście. Przede wszystkim dlatego, że Merlin.pl jest pierwszą spółką technologiczną, którą zarządzam. Wcześniej były to firmy z branży FMCG oraz media. Wniosłam tu swoje spore doświadczenia z obszaru sprzedaży i marketingu, ale technologia jest dla mnie nowością. Moją rolą w tej transformacji było pilnowanie, by proces zmian przyniósł takie efekty, jakie sobie założyliśmy, oraz - przede wszystkim - aby przebiegało to w sposób dla spółki bezpieczny. Z racji mojego braku doświadczenia w IT bardzo dużą wagę przykładałam właśnie do tych dwóch elementów. Kolejnym moim zadaniem było silne coachowanie zespołu IT. Projekt zmian wnosił istotne różnice nie tylko w funkcjonowaniu całej organizacji, ale w ogromnej mierze właśnie działu IT. Wszystko to powodowało duży poziom niepokoju. Dlatego przez 50% czasu byłam zaangażowana w budowanie relacji między ludźmi i zespołami w projekcie.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

To była także ogromna praca intelektualna; uczyłam się razem z innymi pracownikami i z firmą Infovide-Matrix, by móc ocenić, gdzie leży największe ryzyko naszego przedsięwzięcia. Dziś czuję się naprawdę mądra jak na menedżera, który wcześniejsze doświadczenia zbierał głównie w marketingu. Nie byłam jednak główną osobą w tym projekcie; kluczowa była rola zespołu Infovide-Matrix, a ze strony

Merlin.pl wsparcia udzielał ówczesny szef IT.

Czy zespół IT miał do Pani zaufanie?

A.B.: Czułam jakąś niepewność, ale to zrozumiałe - byłam przecież w pewnym sensie nowa, brakowało mi doświadczenia w projektach technologicznych, co na pewno nie dodawało mi autorytetu. Dziś jednak wiem, że nie byłabym w stanie zrobić więcej, niż udało mi się dokonać. Starałam się wyciszać emocje i koncentrować uwagę na meritum sprawy, a nie na obawach w rodzaju: "O Boże, co się dzieje? Rozwalą nam dział IT!". A trzeba powiedzieć, że była tego typu panika.

Te niepokoje okazały się uzasadnione, bo dział IT w rezultacie uległ znaczącej transformacji i redukcji.

- Trzeba tu zaznaczyć, że przeszliśmy pewną ewolucję. Kiedyś w Merlin.pl IT i biznes były dwoma różnymi światami, oddzielonymi barierą komunikacyjną, od której obie strony się po prostu odbijały. Ówczesne IT nie realizowało funkcji wspierania biznesu na wystarczającym poziomie. A przecież jesteśmy przede wszystkim spółką handlową i dział sprzedaży powinien otrzymywać ze strony IT wsparcie, którego potrzebuje. Na początku jednak nie planowaliśmy ani likwidacji działu IT, ani stanowisk w dziale - nic z tych rzeczy. Dopiero w trakcie trwania projektu zaczęły się pojawiać nowe pomysły na przyszłość spółki. Rozważaliśmy dwie opcje: albo firma bardzo mocno rozwinie się technologicznie i rozbuduje dział IT, albo go zredukuje i poszuka wsparcia w produktach i usługach zewnętrznych. Nie było wtedy dla nas drogi "pomiędzy", a jednak my sami byliśmy zawieszani w jakimś "pomiędzy". W całej transformacji zmiana w dziale IT była jedyną, która przybrała inny kierunek, niż początkowo planowaliśmy. Teraz, z punktu widzenia finansowego i tego, jaką pozycję mamy na rynku, widzę, że była to zmiana bardzo dobra. Także czas tej transformacji był bardzo dobry, bo udało nam się ją rozpocząć jeszcze przed tym, jak kryzys zaczął pukać do drzwi. Gdybyśmy zaczęli kilka miesięcy później, pewnie nie zdołalibyśmy zrobić tego, co udało się nam osiągnąć.