Marka opoczyńskiej fabryki ma już 120 lat. Sama tradycja jednak nie wystarczy, by przetrwać. Potrzebna jest jeszcze odwaga, by ją realizować. Nie bez znaczenia jest też mądry partner, który zapewni środki i wsparcie potrzebne do wprowadzenia zmian. Na temat drogi do sukcesu firmy Opoczno SA rozmawiamy z prezesem zarządu Sławomirem Frąckowiakiem.

Opoczno SA przeszło długą drogę, nim z państwowego molocha stało się sprawnie działającą i nowoczesną firmą.. Wyzwań było sporo: konieczność wielkich inwestycji, zmiana sposobu zarządzania, dialog ze związkami zawodowymi. Bez wsparcia inwestora finansowego trudno byłoby osiągnąć dzisiejsze wyniki.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zysk netto Opoczna SA w 2004 r. wyniósł 76,1 mln złotych, czyli prawie 70% więcej niż rok wcześniej. Co miało największy wpływ na taki wzrost?

Na pewno zwiększenie sprzedaży z 17,5 do ponad 20 mln złotych, a także utrzymanie wysokich marż. Oczywiście trzeba dodać, że ponad 2,5 miliona metrów kwadratowych płytek nie sprzedało się samo, ale było wspierane m.in. nowoczesnym marketingiem. Ponadto w stosunku do 2003 r. o 50% zwiększyliśmy eksport.

Proszę scharakteryzować stan firmy, jej pozycję rynkową i infrastrukturę tuż przed rozpoczęciem zmian prywatyzacyjnych w 2000 r.

Opoczno w 2000 r. to firma zatrudniająca 2600 ludzi, to firma z aktywami nieprodukcyjnymi, związanymi z działalnością podstawową, takimi jak: zakład transportu na 100 jednostek samochodowych, centralna narzędziownia, wytwórnia wody mineralnej "Lider", Zakład Energetyki Cieplnej ogrzewający całe miasto, kuchnia, drukarnia zakładowa i jeszcze inne. Struktura taka powodowała wysokie koszty, jakiekolwiek podwyżki i ruchy personalne oddziaływały na całą załogę, a nie tylko na tych, którzy byli bezpośrednio związani z produkcją i sprzedażą płytek. Co prawda nigdy w swojej historii Opoczno nie było na minusie. Tylko że jeżeli wypracowuje się zysk netto na poziomie 4 czy 5 mln złotych przy majątku, który jest wart 400 mln, to trudno mówić o jakimś wielkim sukcesie finansowym. Jeśli do tego dołożymy marazm i załamanie rynku budowlanego z tamtego okresu, to mamy obraz sytuacji firmy. Gdybyśmy wtedy nie podjęli prywatyzacji, gdyby nie pojawił się partner finansowy, to dziś być może firma istniałaby na rynku, ale jej pozycja na pewno nie byłaby dominująca. Śmiem twierdzić, że jeśli byłoby to 5-6 miejsce, to można byłoby mówić o dużym sukcesie. Prezesem firmy zostałem w 1999 r. i pierwszym krokiem, który podjąłem, była decyzja o prywatyzacji, restrukturyzacji, pozbyciu się zbędnych aktywów. W warunkach firmy państwowej takie rzeczy są dość trudne.

Jakie były te najtrudniejsze decyzje z tamtego czasu?

Przekonanie załogi do zmian. Nie ukrywajmy, że wtedy mieliśmy rządy AWS, które dużą wagę przywiązywały do decyzji związków zawodowych, liczyły się z opiniami lokalnych polityków. Przekonanie załogi było o tyle trudne, że Opoczno miało przecież zyski, więc ludzie mieli poczucie, że jest dobrze, że zmiany są niepotrzebne. Mam jednak to szczęście, że przyszło mi pracować z mądrymi ludźmi. Nawet jeśli do końca nie rozumieją, po co coś robię, a nie mają lepszej koncepcji, to akceptują moje propozycje. Od początku miałem wpływ na dobór swojej kadry, łącznie z wyborem członków zarządu, w te sprawy nie wnikał też późniejszy partner finansowy.

Jaki zatem miał on wpływ na firmę?

Inwestor, czyli Credit Suisse First Boston Ceramic Partners, spółki stanowiącej własność funduszy zarządzanych przez CSFB Private Equity oraz Enterprise Investors, to przede wszystkim duża pomoc przy podnoszeniu wartości firmy. Jeżeli pojawiają się jakieś luki, potrzeba wsparcia w konkretnym obszarze, to tam gdzie mogą, pomagają. Nasz partner finansowy ma wieloletnie doświadczenie, a także zasoby ludzkie, dlatego też jeśli mam problem z załogą, to szukam rady u pana Michała Boni z Enterprise Investors, jeśli potrzebuję wsparcia w kwestiach zarządzania idę do Jana Kryjaka z Kęt, który jest w naszej radzie nadzorczej. W 2000 r. dla Opoczna były dwie drogi rozwoju: albo partner branżowy, albo finansowy. Pierwszą opcję odrzuciłem już na starcie, bo firmie nie było potrzebne wsparcie technologiczne czy know-how. Miałem też obawy, czy taki partner nie zamieni fabryki np. w dużą hurtownię. Partner finansowy pozwolił natomiast zrealizować moje plany budowy nowego zakładu, na co zapewne nie dostałbym wtedy zgody Skarbu Państwa. Ten nowy zakład jest dziś jednym z najnowocześniejszych w tej części Europy. Poza tym partner finansowy nie był nastawiony na wyciąganie pieniędzy ze spółki. Jeśli pojawiały się zyski, to szły one na inwestycje, na podnoszenie wartości spółki. Założenie było takie, że partner wchodzi na 5 lat i po tym okresie wychodzi. Jeżeli giełda oceni, że restrukturyzacja się opłaciła, to partner finansowy będzie miał z tego korzyść.

A jakie elementy wniósł do Opoczna inwestor, poza środkami finansowymi?

Enterprise Investors lubi porównywać firmy do najlepszych na świecie w swojej branży. Gdy to zrobiliśmy, oczywiście ujawniły się pewne nasze słabe punkty, które zaraz trzeba było wzmacniać. Oni jednak niczego na nas nie wymuszają, raczej stawiają pytania i dążą do podnoszenia wartości firmy, ukierunkowują nas na rozwój. Zanim stworzy się nową kulturę organizacyjną, trzeba oczyścić tę, która funkcjonuje w chwili obecnej. Trudno też zabierać się za tworzenie nowej kultury, jeśli muszą nastąpić zwolnienia grupowe. Z 2600 pracowników we wrześniu 2000 r. dziś pozostało 1200. Tak naprawdę restrukturyzację niepomijającą żadnego obszaru firmy zakończyliśmy w 2003 r.

Czy staranie o inwestora było znacznym wysiłkiem firmy?

Opoczno ma i przed prywatyzacją też miało silną markę, dlatego po ogłoszeniu przez ministra skarbu informacji o prywatyzacji spółki pojawiło się sporo kandydatów. Dopiero wybór z tej listy był jakimś znaczącym wysiłkiem. Trzeba jednak podkreślić, że to nie zarząd firmy w takiej sytuacji czyni największe wysiłki, ale Skarb Państwa, który podejmuje ostateczne decyzje. Moja rola ograniczała się do wyrażania własnej opinii oraz do brania udziału w negocjacjach dotyczących pakietu socjalnego, negocjowanego przez związkowców z inwestorami. Na krótkiej liście potencjalnych inwestorów był m.in. Bank of America, Inwestycje Polskie i PZU Życie. Ta ostatnia firma zdecydowanie nie była mi na rękę, bo czymś wg mnie niedobrym byłoby finansowanie jednego państwowego molocha przez inny.

Czy wejście Polski do Unii przyniosło firmie więcej korzyści, czy też zagrożeń?

Zdecydowanie więcej korzyści. Przed nami otworzyły się nowe rynki i możliwość wykorzystania pieniędzy także przez samorządy i administrację rządową. Mamy przecież ogromne zapóźnienia w budownictwie, ochronie środowiska, a tam są potrzebne nasze produkty. Rozmawiam z przedstawicielami instytucji samorządowych i wiem, że mają one budżety na inwestycje o ok. 20% wyższe niż przed rokiem, a planowane są wydatki głównie na infrastrukturę. W moim więc interesie leży, by te inwestycje korzystały z płytek z Opoczna. Możliwości jest dużo: centra handlowe, nowe biura, szpitale, szkoły, oczyszczalnie ścieków. Mam nadzieję, że ruszy też program autostrad, który uruchomi falę inwestycji w hotele, zajazdy, stacje benzynowe. Do tego trzeba dołożyć ok. 2,5 mln mieszkań, których w naszym kraju ciągle brakuje, przecież one kiedyś muszą zostać wybudowane i można założyć, że nikt nie będzie już malował w nich lamperii farbą olejną. Myślę, że przed polskim budownictwem stoją poważne wyzwania. Kilka dni temu rozmawiałem z prezesem Budimeksu, który powiedział, że takiego boomu budowlanego, tylu zamówień, ile otrzymał od czwartego kwartału minionego roku, to on jeszcze nie miał. Opoczno wchodzi na budowę jakieś 6-9 miesięcy po nim. Oczywiście o klienta trzeba walczyć, ale myślę, że jesteśmy na dobrej pozycji.

Jak sobie radzicie z zagraniczną konkurencją?

Na początku lat 90. polskie firmy były w stanie zaspokoić ok. 30% rynku. Reszta płytek pochodziła z importu, głównie z Hiszpanii i Włoch. Ale polskie fabryki zaczęły się modernizować, powstawali nowi producenci, okazywało się, że jakość i wzornictwo polskich producentów jest na europejskim poziomie, a cena jest na zdecydowanie niższym poziomie. Dziś zagraniczne firmy mają w Polsce 16-18 procentowy udział w rynku i taki stan się zapewne utrzyma.

Marka Opoczna jest dobrze rozpoznawalna na rynku, jednak wiele osób kojarzy ją głównie z wyrobami klasy popularnej. Czy firma wg Pana powinna zmienić ten tradycyjny wizerunek?

Opoczno ma 120 lat i wyglądałoby śmiesznie, gdybym powiedział, że nie mieliśmy czasu na zbudowanie tej marki. Przez całe lata 90. Opoczno promowało głównie markę. Robiliśmy to przez sponsorowanie słynnych mitingów w skoku wzwyż w Spale, pięcioboistów, sportów przez duże S. Kiedy zająłem stanowisko prezesa, stwierdziłem, że to już marka jest znana, to świetnie, ale ludzie postrzegają nas jako firmę produkującą rzeczy z końca lat 80. Najbardziej popularne kolory płytek tamtych czasów to: kobalt, brąz, ciemna zieleń, czego później nikt już nie chciał kupować. Z badań wynikało, że ludzie wymieniają płytki średnio co 10-15 lat i za chwilę dojdzie nowa fala ludzi, którzy byli naszymi odbiorcami w końcówce lat 80. i 90. Doszedłem do wniosku, że ci ludzie nie mają pojęcia, co tak naprawdę Opoczno produkuje. Postanowiliśmy to zmienić. To się zgrało z prywatyzacją, przyszło profesjonalne wsparcie, zmieniliśmy logo, postawiliśmy akcent na promocję wyrobów, mniej zaś marki, zwiększyliśmy marketing wobec dilerów. Gdy klient przychodzi do sklepu, to najpierw patrzy na to, co mu się podoba, potem sprawdza cenę, a dopiero na końcu interesuje się marką. Obecnie produkujemy kilka marek produktów. Jest brand najtańszy, najuboższy, jeśli chodzi o wzornictwo czy też jego opakowanie, i jest tzw. płytka inwestycyjna, a także marki dedykowane dla marketów budowlanych. Około 60% sprzedajemy pod tradycyjnym brandem Opoczno.

Na koniec proszę o kilka zdań nieskromnych - za jakie działania otrzymał Pan nominację do Konkursu Menedżer Roku 2004 oraz Orła "Rzeczpospolitej" dla firmy w tym roku.

Jeśli spojrzymy na wyniki finansowe spółki, czytamy: zadłużenie w 2001 r. wynosiło 62,1%, a w 2004 - 13,8%. Rentowność netto z 1,3% w 2001 skoczyła do 17,9% w 2004. Człowiek widzi te wyniki i myśli, że to musi być niezła firma. Pewnie tak właśnie pomyśleli sobie fachowcy z kapituły konkursu. Przyznaję, że połaskotało mnie to, ale przecież każdy człowiek jest trochę próżny. Ważne, by nie popaść w megalomanię. Te nagrody się firmie należały - całej firmie - i mam nadzieję, że nie są to nagrody ostatnie. Moim marzeniem jest, by za niespełna 30 lat zaproszono mnie na 150-lecie firmy, abym tam mógł poopowiadać, jak to było kiedyś. Choć tak naprawdę nikt nie musiałby wiedzieć, kim jestem i co robiłem kiedyś, ważne, by Opoczno dalej istniało.