Od kilkunastu lat zarządza Pan informatyką w dużych organizacjach. Jak definiuje Pan innowację?

Definicja innowacji zależy od kontekstu - rynku i branży, w której działa organizacja. To, co będzie innowacyjne w Polsce, niekoniecznie będzie postrzegane w ten sam sposób na świecie. Naprawdę innowacyjnych firm jest niewiele. To one wyznaczają trendy i kierunki, po które sięgają firmy wcześnie adaptujące rozwiązania. W takim szerszym kontekście rozumiem innowację w Polsce - jako wykorzystanie wczesnych trendów światowych.

Czy innowacja powinna być zawsze postrzegana jako innowacja technologiczna?

Firma może być innowacyjna produktowo, a także obsługowo. Innowacyjny produkt niekoniecznie musi być wsparty innowacyjną technologią - może być po prostu inaczej skonstruowany, sprzedawany oraz może dostarczać nowe, wcześniej niespotykane doświadczenie klientowi.

Co oznacza innowacja dla organizacji?

Dla firmy innowacja to przede wszystkim pojawienie się nowego produktu lub rozwiązania, ale nie tylko. Innowacją może być również uproszczenie lub usprawnienie jakiegoś procesu, np. produkcji lub zarządzania firmą. Jednak w mojej ocenie, jeżeli innowacja nie służy osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, określonych celów biznesowych, jest niepotrzebnym wysiłkiem. Trzeba też pamiętać, że firmy innowacyjne stają się bardziej atrakcyjnym pracodawcą przyciągającym najlepszych pracowników, co niezwykle wspiera pozycję innowacyjną firmy.

To znaczy, że innowacja kosztuje?

Zawsze! Wymaga nakładów finansowych oraz wysiłku pracowników. Jeżeli nie podejmujemy tego trudu z wizją końca, wiedząc, do czego innowacja ma służyć, jakie przynieść efekty, to istnieje niebezpieczeństwo, że stanie się ona po chwili ciekawostką. Właśnie dlatego wiele innowacji nie przynosi efektu. To prowadzi do pytania: czy firmy są gotowe ponosić porażki innowacyjne? Bo muszą się liczyć z tym, że niektóre z działań innowacyjnych zakończą się porażką. Jednak taka porażka może być dobrą lekcją na przyszłość.

Zatem jeżeli firma stawia na innowację, to powinna umieścić ją w strategii rozwoju?

To zależy od branży, w której działa. Czy jeżeli innowacyjność nie jest częścią strategii, a tak również może być, oznacza to, że firma nie będzie przygotowana na koszty opracowania rzeczy nowych i wówczas innowacyjności nie osiągnie? Wydaje mi się, że nie. Współczesna gospodarka stale wymusza na firmach działania innowacyjne, więc nawet jeżeli nie wpiszemy ich w strategię, to i tak do podjęcia części z nich zmusi nas rynek. Oczywiście, umieszczenie działań innowacyjnych w strategii firmy ułatwia ich podejmowanie.

Pana firma działa właśnie w branży ubezpieczeniowej. Czy jest tu w ogóle miejsce na innowacyjność?

AXA jest agresywnym graczem na rynku, zdobywa klientów niestandardowymi produktami. Wymaga to przyspieszenia tempa pracy wewnętrznej. Jak powiedział Albert Einstein, szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać za każdym razem odmiennych rezultatów. Dlatego od dwóch lat zmieniamy sposób pracy działu rozwoju oprogramowania. Dotychczasowy model działania nie przynosił spodziewanych efektów związanych z jakością oprogramowania, terminowością oraz elastycznością wprowadzanych zmian. Zastosowaliśmy innowacyjną w tej branży zwinną technikę programowania. Jest to istotny element procesu nie tylko technologicznego, ale również organizacyjnego i sprzedażowego - przyspieszenia wprowadzania produktów na rynek.

Czy łatwo przestawić organizację IT na stosowanie zwinnych metodyk programowania?

Stopniowe wprowadzanie technik zwinnych poprzedziło wdrożenie narzędzi do automatyzacji procesu produkcji oprogramowania. W ten sposób cały zespół był przygotowywany do planowanej zmiany. Odbiór był pozytywny - zmiana została potraktowana jako rzecz inna, ciekawa. Niewiele jest miejsc na świecie, w których można nauczyć się tej metodyki, a co dopiero w Polsce. W ten sposób innowacja podnosi także atrakcyjność miejsca pracy. Rzadko która duża firma stosuje SCRUM. Jest on popularny raczej wśród firm piszących oprogramowanie na zamówienie.

Czy osiągnęliście oczekiwane rezultaty? Czy zastosowanie zwinnych metodyk przyniosło sukces, o którym mówiliśmy wcześniej?

Tak, na przykład nowy, ważny produkt został przygotowany w cztery miesiące. Tylko tyle czasu minęło od pomysłu do przemysłu. To była dla nas ogromna różnica. Oczywiście, wprowadzaliśmy SCRUM stopniowo, zaczynając od niewielkiego obszaru, z jednym systemem i jednym klientem wewnętrznym. Efekt był pozytywny. Pomimo dużego zaawansowania proces adaptacji metodyki wciąż trwa.

Jarosław Hermann będzie prelegentem III Kongresu Lidera Informatyki, 27-28 września 2012.