EnFace: Marek Szelągowski...

Przez wiele lat szef Biura Informatyki w firmie Budimex, obecnie prowadzi własną firmę doradczą i wdrożeniową (dynamic BPM) specjalizującą się w zarządzaniu procesowym

Przez wiele lat szef Biura w firmie Budimex, obecnie prowadzi własną firmę doradczą i wdrożeniową (dynamic ) specjalizującą się w zarządzaniu procesowym

O dynamicznym zarządzaniu procesami biznesowymi

EnFace: Marek Szelągowski...

Fot. Archiwum

Taki był temat mojej pracy doktorskiej, którą napisłem w gruncie rzeczy poszukując wraz z obecnym CIO Budimexu, Pawłem Tecławem, odpowiedzi na pytanie: "Jak to się dzieje, że wdrażamy coraz lepsze systemy informatyczne, a wdrożenia idą coraz trudniej i dają coraz słabsze rezultaty?".

W słowie "dynamic" nie chodzi o jakąkolwiek dynamikę zawartą w komputerach. Chodzi o metodologię zarządzania procesami, która pozwalałaby na wykorzystanie DYNAMIZMU pracowników. Chodzi o wsparcie użytkownika, który nie tylko adaptuje się do zmian otoczenia biznesowego lub pracuje według reguł narzuconych przez kogoś z góry, ale jest w stanie wykreować zmiany bazując na doświadczeniu własnym i zespołu z którym współpracuje. A system informatyczny? Cóż, jeśli w tym nie przeszkadza, to jest już bardzo dobrze. Jeżeli tak jak w mojej metodologii wspomaga codzienna pracę i działania innowacyjne, to jest to rzeczywiście źródło przewagi konkurencyjnej!

O pobudzaniu dynamizmu użytkowników

Ten dynamizm zazwyczaj w organizacjach już jest. Z naszych doświadczeń wynika, że pracownicy liniowi, ci, którzy są najbliżej faktycznie wykonywanej pracy, są naprawdę zainteresowani i mają pomysły jak wykonywać ją coraz bardziej efektywnie. Kiedy w Budimexie nastawiliśmy się na to, by naprawdę posłuchać użytkowników, nie mieliśmy problemów, by uzyskać od nich informację, jak w rzeczywistości pracują, jakimi programami i programikami powstałymi obok głównego nurtu informatyki naprawdę się posługują i jak by je jeszcze bardziej ulepszyli. Stosunkowo łatwo było stworzyć nieformalną społeczność zainteresowaną zarządzaniem wiedzą w organizacji, w której aktywni byli pracownicy ze wszystkich szczebli.

Ten dynamizm użytkowników czasem objawia się nawet tam, gdzie - wydawałoby się - rządzą ścisłe procedury. W zeszłym roku ceny materiałów budowlanych zmieniały się z tygodnia na tydzień. Gdyby firmy budowlane ściśle trzymały się procedur budowania ofert, składałyby oferty niedoszacowane i teraz wiele z nich musiałoby chyba ogłosić bankructwo. Pracownicy na szczęście zareagowali i z definicji zrobili to szybciej, niż zrobiło to kierownictwo dostosowując oficjalne procedury. Dostosowali swoją pracę do zmiennego rynku i np. zaczęli budować oferty w oparciu o ceny z ostatnich dni, a nie ostatnich sześciu miesięcy. Podkreślam: ten dynamizm cały czas był w firmie i został uruchomiony przez turbulentne zmiany rynku. A gdyby został zablokowany?

O roli systemów IT w zarządzaniu procesowym

Informatycznie jesteśmy już bardzo blisko systemów, które pozwalają użytkownikom nie tylko zgłaszać proponowane zmiany w procesach, ale wręcz je wprowadzać. Wdrażamy już systemy kierowane procesami. Istotne jest teraz to, by wprowadzić również narzędzia, które pozwolą mierzyć jakość zmian wprowadzonych do standardowych procesów, porównywać efektywność działania organizacji przed wprowadzeniem danej zmiany i po jej wprowadzeniu i ewentualnie zmieniać standardy wprowadzając nowe, bardziej efektywne procesy. To jest dynamic BPM. I to działa, oczywiście pod warunkiem dostosowania kultury organizacyjnej...

O kulturze strachu i organizacji uczącej się

Jeśli kultura organizacyjna jest kulturą w której szef nie ufa pracownikom, ci nie wierzą szefowi, do tego nad każdym wisi goźba kary, a szef zawsze ma rację, to trudno liczyć na to, że pracownicy, jak w Toyocie, będą zgłaszać 150 tys. poprawek procesów rocznie (i większość jest wdrażana!). Według drogi Toyoty "wszyscy pracownicy powinni do pracy podchodzić z niestrudzoną, krytyczną refleksją" (hansei). Japończycy mówią też, że ważne jest "osobiste zaangażowanie skierowane na gruntowne zrozumienie sytuacji" (genchi genbutsu). Wtedy działa bardzo prosty mechanizm. Pracownik proponuje zmiany, które ułatwiają i podnoszą efektywność pracy, ale szef musi się nad nimi pochylić całkowicie na serio akceptując to, że może się czegoś nauczyć od swojego pracownika. To jest podstawa bez której mając nawet najlepsze systemy IT nie zbuduje się organizacji uczącej się.


TOP 200