EN FACE: Roman Bratek...

... konsultant i trener zarządzania, który doradzał Narodowemu Centrum Informacji w Królestwie Arabii Saudyjskiej

O PROJEKTACH W ARABII SAUDYJSKIEJ

Dla Narodowego Centrum Informacji w Arabii Saudyjskiej pracowałem przez ostatni rok. NCI podlega Ministerstwu Spraw Wewnętrznych, które jest tam jednym z ważniejszych resortów. NCI prowadzi zróżnicowane projekty, które angażują znaczące środki finansowe. Pracuje nad nimi metodycznie: począwszy od zarządzania portfelowego, przez programy, po projekty. Stosuje przy tym kompilację różnych metod, wykorzystując zarówno standardy PMI, jak i OGC. Naszym zadaniem było wzmocnienie warstwy zarządzania programami, uporządkowanie portfela projektów, wsparcie dla zespołów zarządzania programami. Potrzebne było wzmocnienie komunikacji z interesariuszami, większa koncentracja na korzyściach, lepsza kontrola projektów pogrupowanych w programy. Wraz z zespołem Biura Programów i Projektów NCI skoncentrowaliśmy się na doprecyzowaniu korzyści i na planowaniu programów. W ciągu roku uporządkowaliśmy założenia dla sześciu programów, przejrzeliśmy ich modele docelowe, szacowane zasoby, uzupełniliśmy dokumentację zarządczą. Przygotowaliśmy modele korzyści wynikające z programów i mechanizmy ich mierzenia. Kierownictwo NCI i dyrektorzy programów przykładali wagę do przeglądów ryzyka w poszczególnych programach. To stworzyło solidną podstawę do dalszych prac nad definiowaniem programów, szczegółowym planowaniem transz oraz zbudowaniem profili korzyści, pokazujących, jakie zmiany ma przynieść każdy program.

O RÓŻNICACH KULTUROWYCH

Ze względu na różnice kulturowe niełatwo odnaleźć się w Arabii Saudyjskiej. Widoczna jest hierarchia. Procesy decyzyjne przebiegają inaczej niż w naszym kręgu kulturowym. Odmienna jest organizacja pracy, zdecydowanie większy udział mają zewnętrzni konsultanci. Istotną grupę programów stanowiły programy wyznaczane przez wizję strategiczną lub określone potrzeby wizerunkowe. To samo dotyczyło projektów. Drugą grupę programów tworzyły programy powstające. Ich celem było uporządkowanie i poprawienie efektywności projektów adresowanych do podobnych obszarów biznesowych lub funkcjonalnych. Z uwagi na specyficzne znaczenie Arabii Saudyjskiej kluczową wagę przywiązuje się do kwestii związanych z bezpieczeństwem. Ogromne kwoty zainwestowano w rozwiązania wykorzystujące do identyfikacji biometrię. Prowadzenie wielu skomplikowanych i wysokonakładowych projektów to ogromne wyzwanie zarządcze; współpraca była dla mnie interesująca i inspirująca, zwłaszcza że to nie finanse, ale skala lub technologia są istotnym wyzwaniem.

O NASZYM PODWÓRKU

Sądzę, że postrzeganie złożonych przedsięwzięć lub zbiorów projektów przez pryzmat zarządzania programami jest potrzebne również w polskiej administracji publicznej i będzie w niej coraz szerzej wykorzystywane. Tak duże przedsięwzięcia jak e-Deklaracje, PL.ID, grupy projektów IT związanych ze wspieraniem reformy służby zdrowia czy edukacji mogłyby być traktowane jak programy. W Wielkiej Brytanii opracowano zbiór kryteriów pomagających ocenić, kiedy przedsięwzięcie zostaje objęte specjalnym trybem raportowania na szczeblu rządowym. Decydują: liczba mieszkańców, którzy mogą być dotknięci skutkami niepowodzenia działania, konieczność naruszenia rezerwy strategicznej w przypadku fiaska przedsięwzięcia lub uszczerbek dla wizerunku państwa i rządu w przypadku porażki. Z tego względu raporty o przygotowaniach do Igrzysk Olimpijskich w Londynie otrzymywał sam premier. Odrębną kategorię stanowią projekty międzyresortowe, w tym IT. W wielu przypadkach można wykorzystać odpowiednie struktury w ramach zarządzania programem, które pozwalają zminimalizować problemy związane z podziałem odpowiedzialności i z komunikacją między resortami, bez konieczności angażowania szefa Rady Ministrów.

O ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI

Będziemy stopniowo dojrzewali do zarządzania programami, bo mamy coraz bardziej uporządkowany obszar projektów od strony zarządczej i wykonawczej, ale odkrywamy wyraźniej lukę związaną ze skutecznością osiągania celów strategicznych. Dotyczy to firm komercyjnych i instytucji administracji publicznej. W ostatnich latach nasza administracja uporządkowała znacząco sferę projektów. Widzimy, że to nie wystarcza, by osiągać oczekiwane rezultaty. Brakuje zarządzania na wyższym szczeblu, gdy w grę wchodzą powiązane ze sobą projekty i działania, gdy projekty przekraczają kompetencje lub obszary resortów. Program polega na całościowym i wieloaspektowym podejściu do portfela projektów związanych ze zmianą biznesową. Zespół zarządzania programem odpowiada za określenie i osiągnięcie korzyści, angażowanie interesariuszy, komunikację z zespołem, informowanie ludzi o planowanych efektach programu. Korzyścią jest zapewnienie informacji zwrotnych dla szczebla strategicznego. Program może skutecznie angażować resorty w spójne działania - znaleźć wspólny mianownik dla różnie ulokowanych projektów, które są od siebie zależne i składają się na wspólny cel strategiczny. W Polsce coraz częściej mówi się o programach w administracji i w firmach. Niektóre już zbudowały podstawy zarządzania programami.


TOP 200