Czego brakuje informatykom?

Szkolenia dla zespołu IT to nie tylko kursy techniczne. Ogromnie niedoceniane pozostają umiejętności ułatwiające budowanie efektywnej współpracy na linii IT - biznes.

O dobrych praktykach w zakresie szkoleń ukierunkowanych na poprawę relacji zespołu informatycznego i komórek biznesowych mówi Tomasz Mnich, konsultant w zakresie rozwoju organizacji i autor metodyki wspierającej załogę w budowaniu wspólnego celu i sensu.

Jak duże są potrzeby rozwoju kompetencji miękkich w typowym dziale IT polskiej firmy?

Myślę, że bardzo duże. W większości organizacji ten obszar rozwoju kadr jest mocno zaniedbany. W wielu firmach zespół IT dużo później niż inne działy zaczął proces rozwoju obszarów miękkich, więc teraz ma spore zaległości. Na obronę działów IT warto dodać, że są to komórki z natury są bardziej poukładane i nastawione na konkretne rozwiązania, co powoduje, że trudno jest im dostrzec wartość abstrakcyjnych kompetencji miękkich. Bez zmiany tego podejścia specjaliści IT pozostaną tym ogniwem na które zazwyczaj zwala się winę za wszystkie niepowodzenia projektowe.

Jakie znaczenie mają kompetencje miękkie na szczeblu zarządzania IT, a jakie na szczeblu operacji IT?

Spotykałem się z dużymi kilkusetosobowymi działami IT, w których szeregowi pracownicy byli bardziej otwarci na zmiany jakości komunikacji i podejścia do współpracy, niż ich szefowie. Na poziomie kierownictwa IT szczególnie ważna jest świadomość własnych zachowań oraz ich wpływu na pracowników. Każdy szef świeci przykładem dla zespołu. W IT to zjawisko jest szczególnie widoczne. Patrząc przekrojowo na kadrę zarządzającą IT myślę, że częściej pracować nad postawami menedżerów nawet kosztem rozwoju kompetencji twardych. Z kolei na niższych szczeblach kierowania i operacji IT warto skupić się na postawach nastawionych na współpracę. Pracownicy niższego szczebla powinni uczestniczyć w warsztatach i procesach, które pozwolą im skonfrontować własne zachowania z rzeczywistością oraz zrozumieć źródła tych zachowań.

Jakie kompetencje miękkie po stronie zespołu IT mają największe znaczenie dla dobrych relacji z biznesem?

Przede wszystkim kompetencje radzenia sobie z chaosem, otwartość na drugą stronę, umiejętności wyjścia poza dotychczasowy stan rzeczy. Nie da się efektywnie budować relacji z biznesem bez umiejętności radzenia sobie z emocjami i niezaplanowanymi sytuacjami. Źródłem problemów na styku IT i biznes w większości przypadków jest to, że IT oczekuje od biznesu konkretnej rozmowy w sytuacji, w której w biznesie dominuje sporo emocji. Warto podjąć trud organizacji warsztatów ułatwiających zrozumienie zasad skutecznej komunikacji, odkrycie własnych silnych i słabych stron oraz wzajemną inspirację w zespole IT. Często trzeba jednak zacząć od zmiany sposobu organizacji IT - potrzeba mniej twardego zarządzania, a więcej przywództwa. Mniej procedur, więcej dobrych praktyk. Warto również skupić się na umiejętnościach dogłębnego zrozumienia biznesu: zadawania pytań pogłębiających, radzenia sobie z brakiem czasu oraz brakiem uporządkowania po stronie biznesu. Z działami IT warto również pracować nad budowaniem umiejętności zatrzymania procesu udowadniania swojej racji oraz szukania winnych. Najbardziej kluczowe jest jednak budowanie otwartości na zmiany.

Jakie elementy polityki szkoleniowej mają największe znaczenie, jeśli chodzi budowanie zespołów pod kątem projektów IT?

Wiele działów HR zamiast skupiać się na tworzeniu dobrych procesów, koncentruje się na wskaźnikach i raportach ze szkoleń. Często w natłoku absurdalnych działań brakuje odpowiedzi na pytanie o sens i cel takich inicjatyw. Punktem wyjścia powinna być rozmowa o celach biznesowych, przyspieszaniu projektów, redukcji kosztów oraz przestojów na styku IT i biznesu. Na początek warto zainwestować w warsztaty dla zespołów personalnych oraz tych, odpowiedzialnych za obszary miękkie w firmie.

Na co najczęściej narzekają pracownicy IT w trakcie szkoleń nastawionych na poprawę relacji z biznesem?

Głównie na to, że z jednej strony oczekuje się od nich lepszego podejścia do relacji z biznesem, większego zaufania i szacunku w interakcjach, otwartości na pomysły i potrzeby biznesu, a z drugiej - nieustannego podnoszenia efektywności działu IT. Faktycznie, im większy poziom kontroli, tym mniejsze poczucie zaufania i otwartości dla kierownictwa oraz pionów biznesowych.

W jaki sposób warto organizować szkolenia, aby służyły one budowaniu zaangażowania całej organizacji w realizację strategii biznesu?

Puntem wyjścia powinno być sprecyzowanie niezbędnych zmian na poziomie zarządzania IT. Drugi etap to warsztaty dla zespołu zarządzającego działem IT oraz indywidualne spotkania z kluczowymi partnerami po stronie biznesu. Trzeci etap to zaangażowanie liderów technicznych, ekspertów merytorycznych oraz kierowników. Ostatnim krokiem są warsztaty angażujące wszystkich pracowników działu IT. Szefowie działu IT powinni aktywnie angażować się w cały proces. Warsztaty to jedna strona medalu. Drugą jest seria zadań oraz spotkań, które mają na celu opracowanie sposobu i zakresu wykorzystania zdobytych narzędzi i metod pracy w praktyce. Cała ta konstrukcja zbudowana jest po to aby "zmusić" menadżerów IT do skonfrontowania dotychczasowego podejścia z efektami w realnych warunkach biznesowych. Warto też pamiętać, że prawdziwa zmiana nie bazuje na zadowoleniu z uczestniczenia po szkoleniu, a z realnej zmiany, z której cieszymy się o wiele później, często nie będąc jej świadomymi bezpośrednio po warsztatach.

Czy warsztaty i szkolenia mogą w praktyce przyczynić się do poprawy współpracy między IT, a biznesem?

Tak. Warunek jest jeden. Otwarty na zmianę CIO. Nie koniecznie wiedzący jak ją przeprowadzić ale chcący się zmieniać i rozwijać. Im mniej mu się wydaje jak przeprowadzić proces rozwojowy, proces zmiany tym lepiej bo to świadczy o poziomie jego otwartości.