W przedsiębiorstwach zorientowanych na klienta nie obowiązują klasyczne zasady podziału pracy. Współpraca w zespołach i orientacja na klienta idą w parze.

Szwecja jest światowym liderem pod względem innowacyjności. Rozwiązania organizacyjne wywodzące się z Japonii funkcjonują tu właściwie w postaci nie zmienionej, zostały jedynie wzbogacone w rodzimy wątek kulturowy i tradycje solidnej pracy. W czołowych firmach zespoły pracownicze często utrzymują kontakty z klientem bez pośrednictwa innych, np. działu marketingu. Pozwala to ściśle dopasować jakość do oczekiwań klienta, uzyskać opinie o własnych i konkurencyjnych produktach, poziomie zadowolenia odbiorców itp. Podobnie jest w Finlandii.

Zobacz również:

• Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

Każdy bywa liderem

Samodzielność zespołu jest istotnym warunkiem wysokich osiągnięć. Zespoły nie mają mistrzów w swej strukturze. Koordynacją ich pracy zajmują się liderzy grupy wytypowani na określony czas, np. tydzień lub miesiąc. W wielu przypadkach lidera grupy nie wybiera się w głosowaniu, lecz obowiązki te przekazuje się po kolei każdemu z członków zespołu. Polityka kadrowa uzyskuje w ten sposób dodatkowy instrument wyłaniania najbardziej wyróżniających się w zespole, ale częsta wymiana lidera pełni przede wszystkim rolę wychowawczo-uświadamiającą. Stawianie pracowników w roli menedżerów pozwala im lepiej zrozumieć wymagania roli lidera. Kierowanie nie jest już zastrzeżone dla nielicznych i podlega takiej samej dyskusji, jak kwestie operacyjne. Prowadzi to do lepszego przepływu informacji w firmie, lepszych stosunków społecznych, identyfikacji z przedsiębiorstwem oraz zdecydowanego zorientowania na klienta.

W fabrykach szwedzkich zespoły składają się z 8-14 pracowników, rotujących na swoich stanowiskach co pewien czas, np. w SAAB co 45 min. Zespoły działają samodzielnie, mając nad sobą tylko tzw. Lidera Produkcji. Lider Produkcji, który zastąpił dawnego kierownika zmiany, rzadko ingeruje w pracę zespołów, którymi się opiekuje, znacznie mniej czasu poświęca czynnościom dozoru, które należały do głównych zadań w starym systemie organizacyjnym. Zajmuje się w coraz większym wymiarze sprawami związanymi z rozwojem personelu, w tym zwłaszcza koordynowaniem szkoleń wzajemnych na stanowisku pracy, pomaga przy organizowaniu pracy i rozwiązywaniu problemów.

Wszechstronni pracownicy

Ciągle zmieniające się życzenia klientów wymuszają wzrost różnorodności produktów, co pociąga rozwój kompleksowych metod produkcji. W firmach zarządzanych tradycyjnie prowadziłoby to do coraz węższej specjalizacji pracowników, ze wszystkimi tego konsekwencjami: monotonii i uprzedmiotowienia ludzi, a w końcu do obniżenia jakości i utraty niezbędnej elastyczności systemu produkcyjnego. Dlatego wprowadza się pracę wielofunkcyjną, zorientowaną na wiele celów, dającą więcej radości i pobudzającą kreatywność pracowników.

Pracownika wielofunkcyjnego nie należy mylić z tzw. skoczkiem. Wielofunkcyjność nie oznacza, że pracownik każdego dnia powinien pracować na innym stanowisku pracy w zależności od potrzeb. Może to spowodować izolowanie go i sprowadzenie do roli trybu w maszynie, a przede wszystkim podkreśla się w ten sposób fakt, że można go zawsze wymienić. Wówczas można osiągnąć skutek odwrotny do zamierzonego. Wielu pracowników obawia się, że oddając swe miejsce pracy dla podjęcia nowych czynności, straci swoje umiejętności oraz pozycję społeczną.

Ważne jest więc zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa. Praca wielofunkcyjna stawia wyzwania przed pracownikiem i wymaga ciągłego poszerzania umiejętności, ale także przyczynia się do rozwoju indywidualności i stwarza więcej szans na samorealizację.

W ramach odpowiedniej organizacji miejsc pracy wszechstronność kwalifikacji i zadań prowadzi do wzrostu efektywności.

Z punktu widzenia organizacji pracy wielofunkcyjność należałoby raczej rozumieć jako równoczesną pracę na kilku maszynach lub przeprowadzanie różnych operacji na maszynach. W przypadku montażu wprowadza się rotację wykonywanych czynności w ramach jednego zespołu. Aby to było możliwe, często potrzebny jest odpowiedni park maszynowy, stosowne ustawienie maszyn oraz dostosowany do sposobu pracy plan przebiegu produkcji. Celem jest produkcja płynna ze swoimi zaletami, takimi jak wyższa jakość, większa szybkość procesu, mniejsze obciążenie ludzi i mniej aktywów zamrożonych w zapasach materiałów. Szczególne znaczenie ma to, że w produkcji płynnej pracownicy sami kontrolują rezultaty swojej pracy, a nie tylko wytwarzają produkty. Miarą wartości ich działalności jest jakość produkcji.

Przydatność doświadczeń Japończyków

Standardowe rozwiązania organizacyjne płynnej produkcji są wzorowane na doświadczeniach japońskich. Do najważniejszych rozwiązań należą:

1) Ustawienie maszyn w kształcie litery U, co daje możliwość redukcji strat wynikających z pokonywania niepotrzebnych odległości. Ustawienie urządzeń musi być zgodne z kolejnością czynności w procesie produkcyjnym.

2) Zmiana organizacji stanowisk: likwidacja miejsc nie nadążających za tempem pracy, w których powstają wąskie gardła i inne rodzaje marnotrawstwa; czynności z tych stanowisk włącza się do zadań na innych stanowiskach, dociążając stanowiska wcześniej nie dociążone.

3) Zastosowanie mniejszych urządzeń - to często spotykany wniosek z analiz wydajności ogólnej, wykraczających poza badanie wydajności samych maszyn, lecz obejmujących cały układ człowiek-maszyna oraz współdziałanie z poprzedzającymi i następującymi operacjami procesu produkcyjnego.

4) Praca na stojąco, która jest warunkiem przejęcia większej liczby czynności, a także zwiększająca aktywność i spontaniczność oraz poprawiająca współpracę między pracownikami.

5) Rozdzielenie człowieka od maszyny - to szczególne podejście do automatyzacji, zawierające się w prostej idei, że maszyna powinna pracować sama, a operator, nie musząc się na niej koncentrować, przygotowuje w tym czasie następny krok w procesie produkcyjnym.

6) Mniej specjalistów od konserwacji maszyn, przezbrajania i ustawiania; wg zaleceń japońskich należy wprowadzać proste maszyny, nie wymagające złożonej obsługi, a uproszczone czynności obsługi autonomicznej przekazywać operatorom w ramach specjalnie zaprojektowanego systemu utrzymania ruchu.

7) Bezpieczeństwo pracy - bardzo ważny aspekt w przypadku, gdy pracownik wykonuje większą liczbę czynności oraz przy obsłudze maszyn ustawionych w kształcie litery U, z uwagi na potencjalnie większe zagrożenie wypadkami przy pracy.