Nie trać czasu!

Kilkanaście dni temu eksperci Gartnera opublikowali raport dotyczący strategii zarządzania czasem przez szefów IT. Przynajmniej kilka z kontrowersyjnych rad warto zastosować także w polskich przedsiębiorstwach.

Kilkanaście dni temu eksperci Gartnera opublikowali raport dotyczący strategii zarządzania czasem przez szefów IT. Przynajmniej kilka z kontrowersyjnych rad warto zastosować także w polskich przedsiębiorstwach.

Dojazd do biura, dziesiątki telefonów, zebrania, czasem jakaś konferencja - tak wygląda typowy dzień pracy każdego szefa IT. Każde przedsięwzięcie realizowane wspólnie z biznesem to dziesiątki ustaleń i konsultacji z coraz bardziej dociekliwymi menedżerami innych działów. Rosnąca liczba projektów i przetargów, uczestnictwo w komitetach sterujących, rekrutacja pracowników i dziesiątki innych obowiązków sprawiają, że szefowie działów IT mają coraz mniej czasu na strategię.

Z myślą o takich właśnie zapracowanych menedżerach IT analitycy Gartnera przygotowali raport "Six Things CIOs Need to Stop Doing to Enable More Value-Adding Work". Powstał on na podstawie rad udzielonych przez ponad 150 dyrektorów największych firm IT, dla których podobne problemy to codzienność.

Najważniejszy wniosek płynący z raportu jest prosty. "Menedżerowie IT potrzebują czasu na zastanowienie. Żeby wygospodarować taką chwilę, najlepiej przestać skupiać się na zadaniach, które nie przynoszą realnej wartości" - mówi John Mahoney, wiceprezes Gartner Inc. Jak to zrobić? Niektóre rekomendacje Gartnera są dość kontrowersyjne. Na pewno jednak warto potraktować je jako sugestie. Oto najważniejsze rady:

Ogranicz czas poświęcony na dyskusje o priorytetach technologicznych.

Upewnij się, że w twojej organizacji IT do minimum ograniczono bezprzedmiotowe dyskusje na temat technologii. Z punktu widzenia dyrektora IT najważniejsze jest to, czy używane technologie są wykorzystywane efektywnie. To, w jaki sposób podejmowane są decyzje technologiczne, ma znaczenie drugorzędne, a pochłania mnóstwo czasu i często do niczego nie prowadzi. W końcu i tak środki na zakup technologii wykłada biznes. I jeśli będzie dostatecznie mocno zdeterminowany, kupi co zechce. Niezależnie od przyjętej strategii i priorytetów.

Skończ z argumentami o architekturze.

Standardy i polityki są dobre dopóty, dopóki pozwalają na redukcję ryzyka, zwłaszcza w trakcie zmian. Przywiązanie do nich utrudnia jednak dopasowywanie się do wymogów rynku. Dlatego też argumenty dotyczące architektury rozwiązań powinny raczej pomagać niż utrudniać podejmowanie decyzji zakupowych.

Zapomnij o parametrach znanych ze szkoleń it i raportów.

Skup się na tych związanych z efektywnością biznesową. Ludzie spoza IT i tak nie rozumieją większości tych parametrów, znanych tylko czytelnikom podręczników do konfiguracji sieci. Za to chętnie się o to pokłócą z szefem IT. Dlatego też najbardziej niezbędne wskaźniki (np. czas dostępu) muszą być przełożone na język strategii biznesowej. Najlepiej gdyby i jedne, i drugie były raportowane łącznie. To pozwoli zachować ich przejrzystość.

Klucz do ograniczenia liczby bezproduktywnych spotkań leży m.in. w powiązaniu usług IT oferowanych biznesowi w odpowiednie pakiety. I tak kilka procesów związanych z umożliwianiem dostępu do aplikacji nowym pracownikom warto zebrać w jeden pakiet.

Ogranicz uczestnictwo w zespołach kontrolnych.

Zbyt duża liczba różnych zespołów doradczych, kontrolnych, sterujących i strategicznych sprawia, że szefowie IT całe dnie spędzają w salach konferencyjnych. Ilość musi przejść w jakość. Zamiast uczestnictwa w kolejnym zespole zaproponuj cykliczne spotkania poświęcone przeglądowi strategii i poziomowi usług. Większość spraw na pewno można zamknąć w ramach regularnych zebrań. Na zebraniach ogłaszanych ad hoc omawiaj tylko najważniejsze sprawy. Pamiętaj, że w każdej dużej organizacji na wysokich stanowiskach jest przynajmniej kilka osób, który cały sens swojej pracy widzą w niekończących się spotkaniach. Sam nie masz na to czasu!

Nie przepraszaj za stare grzechy.

Autorytet buduje się przede wszystkim dzięki silnym relacjom z innymi menedżerami. Ciągłe przypominanie, co nam się nie udało, podobnie zresztą jak zbyt częste przypominanie minionych sukcesów, nie sprzyja rozwijaniu takich kontaktów. Wartościowy partner pamięta o przeszłości, zawsze patrzy jednak w przyszłość. Dlatego to co było warto oddzielić prawdziwą "grubą kreską" i skupić się na wartościach, jakie IT może dziś wnieść do przedsiębiorstwa.