Jak zorganizować IT?

Klasycy teorii organizacji uznawali, że istnieje jedna właściwa struktura organizacyjna. Dzisiejsi teoretycy, a w szczególności praktycy, są prawie pewni, że jedna właściwa struktura nie istnieje.

Klasycy teorii organizacji uznawali, że istnieje jedna właściwa struktura organizacyjna. Dzisiejsi teoretycy, a w szczególności praktycy, są prawie pewni, że jedna właściwa struktura nie istnieje.

Informatyka funkcjonująca w firmach wielooddziałowych zmierza dziś do centralizacji, konsolidacji i standaryzacji, gromadząc w jednym miejscu i ujednolicając wszystko, co tylko zgromadzić i ujednolicić się da. Lokalni informatycy zastępowani są przez scentralizowany help-desk. Dziesiątki rozproszonych serwerów, na których nie wiadomo już co właściwie pracuje, zastępowane są potężnymi klastrami stojącymi w dublujących się centrach danych. Dziesiątki aplikacji narosłych wokół przestarzałych systemów ERP zastępuje się nowymi, ujednoliconymi rozwiązaniami z pełną opcją w standardzie. Miejsca pracy przepływają z Rawy Mazowieckiej do Warszawy, z Warszawy do Hamburga, z Hamburga do Delhi i Singapuru. Lokalni menedżerowie tracą władzę, kontrolę i odpowiedzialność za rozwój IT, za to zyskują umiejętność poruszania się w budżetach, mapach struktur i procedurach. Taki jest trend i wydaje się, że nie ma od tego odwrotu.

Panuje zasadniczo zgoda co do tego, że scentralizowany departament IT jest tańszy i bardziej efektywny z punktu widzenia biznesu, ułatwia określenie jasnej odpowiedzialności, skuteczne przydzielanie zadań i unikanie dublowania się pracy. Niektóre działy IT starają się zachować rozwiązania hybrydowe, konsolidując i zarządzania siecią oraz systemy korporacyjne i funkcje back-office, pozostawiając natomiast w rękach lokalnych oddziałów systemy wspierające sprzedaż i obsługę klienta oraz systemy specyficzne dla lokalnych rynków.

I co ja robię tu?

Wielu menedżerów działów IT przytłoczonych reorganizacją zastanawia się, jak pogodzić innowacyjność i elastyczność informatyki ze standaryzacją i konsolidacją. Niejaki Chick Perrow w 1967 r. zastanawiał się nad tym, w jaki sposób rodzaj wykonywanej pracy wiąże się ze strukturą organizacyjną grupy ludzi wykonujących ową pracę. Uznał, że najważniejsze aspekty każdej w zasadzie pracy to liczba sytuacji wyjątkowych i efekt pracy rozumiany jako rozwiązanie problemu łatwego lub trudnego do przeanalizowania. Praca, którą łatwo jest "rozebrać na czynniki pierwsze" i przeanalizować; praca, w czasie wykonywania której pojawia się niewiele sytuacji nietypowych i nieprzewidywalnych; praca, w której nieliczne pojawiające się problemy są łatwe do zrozumienia i rozwiązania w przewidywalny sposób - to praca rutynowa. Taką pracę najłatwiej i najefektywniej jest wykonywać w wysoce sformalizowanej i scentralizowanej strukturze. Na drugim końcu spektrum znajduje się praca, której tak naprawdę nikt dobrze nie rozumie, bardzo złożona, wymagająca współpracy wielu ludzi albo taka, której rezultaty trudno jest przewidzieć. Często podawanym tutaj przykładem jest produkcja filmów. Grupy ludzi, którzy wykonują tę pracę, współpracują zazwyczaj w ramach zdecentralizowanych zespołów, posługujących się nieformalnymi środkami komunikacji i kontroli. Dalej, nadal według Perrowa, organizacje scentralizowane i sformalizowane właściwe są tam, gdzie mamy do czynienia z niewielką dowolnością rozwiązania i gdzie zadania narzucane są z góry; natomiast organizacje zdecentralizowane lepsze są tam, gdzie dowolność rozwiązań jest większa, a lepsze rezultaty można uzyskać, poszukując informacji zwrotnej od pracowników czy użytkowników produktów. Im mniejsza różnorodność zadań i większe zrozumienie, w jaki sposób się je wykonuje, tym większa szansa, że organizacja sformalizowana i scentralizowana spełni swoją funkcję. No i teraz pytanie: Jaką właściwie pracą zajmują się działy informatyki?

Najtrwalsze rozwiązania tymczasowe

Dlaczego działy IT się reorganizują? Powodów jest zasadniczo pięć. Na wysokim szczeblu pojawił się ktoś nowy, kto postanowił zorganizować firmę zupełnie inaczej niż dotychczas. Na wysokim szczeblu ktoś stary przeżył olśnienie i postanowił radykalnie zmienić sposób działania swojej firmy, być może pod wpływem firmy doradczej. Coś poszło dramatycznie nie tak i wstrząśnięta firma postanowiła przeprowadzić rewolucję, by przeżyć. Branża się konsoliduje i firma została przejęta lub sama przejmuje. Ewentualnie pojawiły się nowe przepisy prawa (np. SOX, Basel II). Działy IT rzadko reorganizują się same z siebie, bez wyraźnego impulsu i wsparcia z zewnątrz.

Czy efektem reorganizacji jest dobrze ustalona i funkcjonująca struktura? Ależ nie! Dlatego właśnie mnóstwo polskich działów IT żyje w czasach niekończącej się prowizorki. Albo kupieni przez nowego właściciela usiłują wpisać się w jego światowy system zarządzania zasobami IT; albo centralizują i konsolidują to, co do tej pory było rozproszone (czasem - rzadziej - odwrotnie); albo wdrażają nowy system ERP i usiłują pogodzić zarządzanie rozległym projektem z utrzymaniem istniejącej infrastruktury; albo przekazują część swoich obowiązków i zasobów firmie zewnętrznej i reorganizują się w nowych warunkach. Jak tylko skończą jeden projekt (np. wdrożenie), to zaczynają drugi (np. dostosowanie do SOX).

To samo dotyczy zarządzania ludźmi. To nigdy nie są ci idealni ludzie na właściwych stanowiskach. Na właściwych albo nas nie stać, albo nie możemy ich znaleźć na rynku. Jeśli nas stać i możemy ich znaleźć na rynku, to w zasadzie dla dobra firmowego morale nie powinniśmy w ogóle ich szukać, ponieważ nie powinniśmy zostawiać na lodzie tych, którzy przez lata wiernie służyli fabryce. Czasem problem rozwiązuje się sam, bo ci wierni nie chcą jednak zmieniać miejsca stałego zamieszkania i tym samym nie zabierają się w dalszą podróż na fali centralizacji i konsolidacji.

Czasem jednak scentralizowani jesteśmy już dawno i nasi chciani-kiedyś-ale-teraz-już-nie-bardzo pracują na miejscu i patrzą wyczekująco. Idealne plany organizacyjne opracowane w zaciszu gabinetów ścierają się więc z prozaiczną rzeczywistością i zaczyna się bolesny proces dostosowawczy. Tych przeszkolimy, tych skierujemy do działu X, ten nadwyżkowy może zająłby się szkoleniem kluczowych użytkowników albo kontaktami z biznesem? Ci są bardzo doświadczeni i bardzo nie chcemy ich stracić, ale co, do licha, mamy z nimi zrobić w chwili, gdy zadania wsparcia technicznego ma przejąć centrala w Hamburgu? Upchniemy ich może w lokalnym dziale aplikacji? Zaplanowane działy i funkcje znikają z planu organizacyjnego w obliczu braku odpowiednich kandydatów do pracy, pojawiają się za to nowe, stworzone z myślą o tych, których nie chcemy stracić, nie wypada nam stracić lub nie możemy stracić. I w sumie jest to chyba lepsze niż plany reorganizacji kompletnie oderwane od rzeczywistości czy gwałtowne, radykalne, dramatyczne zmiany znane kiedyś pod hasłem reinżyniering. Jest szansa na to, że nawet jeśli ktoś wymyślił zupełnie bzdurną i niefunkcjonalną strukturę, to doświadczeni i znający firmę ludzie załatają dziury i przeprowadzą firmę przez burzliwe czasy.

Na koniec jeszcze jedna uwaga, znów odnosząca się do obserwacji wspomnianego Chicka Perrowa. Im bardziej praca jest złożona i trudna do przeanalizowania, im więcej pojawia się w trakcie jej wykonywania sytuacji wyjątkowych i nieprzewidywalnych, im trudniej jest przewidzieć ostateczny wynik - tym większe jest prawdopodobieństwo, że wykonujący ją ludzie czy organizacje będą naśladować tych, którzy odnieśli sukces. Stąd biorą się książki, których bohaterkami są samotne, niezorganizowane kobiety po trzydziestce i stąd biorą się firmy naśladujące Toyotę. Ten mechanizm może zmusić całe branże do przyjęcia podobnych struktur organizacyjnych. Dlaczego tak się dzieje? Niepewność, konformizm, obawa przed porażką, niechęć do podejmowania ryzyka. Jeśli firma odnosząca sukces wprowadza nowe metody zarządzania, a nasza firma ich nie wprowadza, a następnie popada w kłopoty, zawsze znajdzie się ktoś, kto powie: "A widzisz? Trzeba było wprowadzić ich metody! Mówiłem!".

Reorganizacja, czyli wiele hałasu o nic

Doświadczyłem na własnej skórze kilku reorganizacji (czasem był to wręcz coroczny rytuał!) i mogę stwierdzić, że tylko niektóre okazały się efektywne poniżej poziomu kierownika działu. Niektóre przyniosły ze sobą znaczące usprawnienia, ale były to rzadkie wyjątki. Reorganizacje to legendarne panaceum na wszystko, wykpione już dawno w komiksach o Dilbercie.

Reorganizacje to sposób na to, by wyglądać na zajętego, a właściwie sparaliżowanego własną psychoanalizą. Kiedy reorganizacja się rozpoczyna, pracownicy, klienci i partnerzy z niepokojem myślą o nieznanej przyszłości. Kiedy reorganizacja dobiega końca, nowa rzeczywistość powoli dociera do wszystkich tych, którzy przetrwali zmianę. Najczęściej mamy teraz mniej ludzi do pracy. Nie do końca wiadomo, kto za co odpowiada, więc na nikim nie można polegać, ani obarczyć go odpowiedzialnością za cokolwiek. Zmagamy się z nową falą biurokracji, wymuszającej kolektywne podejmowanie decyzji. Oznacza to, że większość czasu spędzamy na organizowaniu spotkań i koordynowaniu kalendarzy, a nie na rozwiązywaniu problemów. I to by było na tyle, jeśli chodzi o zwinność i elastyczność biznesową, resztę zostawmy następnym reorganizatorom lub przekonajmy kogokolwiek, że to mrzonki. Jak mówił Einstein: "Szaleństwo polega na tym, że powtarzasz na okrągło ten sam eksperyment, spodziewając się odmiennych rezultatów".

Wypowiedź jest komentarzem do tekstu na temat bezproblemowej reorganizacji działu IT (How to Do a Pain Free IT Reorganization), zamieszczonym na stronie amerykańskiego miesięcznika CIO przez anonimowego czytelnika.


TOP 200