Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Dla wielu klientów kluczowa jest dziś redukcja strat wynikających z opóźnień lub szybsze zaspokajanie ich potrzeb. Dlatego przedsiębiorstwa tak często szukają sposobów skrócenia czasu reakcji. Jak nigdy atrakcyjne są więc dziś słowa prekursora Lean w firmie Toyota, Taiichi Ohno: Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu.

Agile i multitasking

Na tę potrzebę biznesu starają się odpowiedzieć metody agile. W ten trend wpisują się też powszechne normy kulturowe gloryfikujące mentalność ASAP (as soon as possible) i zajmowanie się wieloma rzeczami naraz — w imię przyspieszenia właśnie. Od klientów słyszę często:

"Musimy prowadzić bardzo wiele projektów jednocześnie, bo tego wymaga od nas dzisiaj rynek.","Musimy się spieszyć, i to na wielu frontach naraz.","Musimy zacząć ten projekt już teraz, żeby zdążyć z prezentacją nowego wyrobu na przyszłoroczne targi."Zobacz również:

Świadomi praktycy agile wiedzą jednak, że nadmierny multitasking prowadzi do złej wielozadaniowości wydłużającej trzy-czterokrotnie wszystkie toczące się w firmie projekty i procesy. Potwierdza to przeprowadzone na zlecenie MANDARINE Project Partners na 100 polskich firmach prywatnych badanie "Projekty Na Czas 2016" Pokazało ono, że:

Przypadki złej wielozadaniowości zdarzają się w 90 proc. firm, przy czym zławiel z mniejszym lub większym natężeniem dotknęła bezpośrednio aż 84 proc. badanych.

Nie jest więc zaskoczeniem obserwacja, że aż 80 proc. projektów ma mniejsze lub większe opóźnienie, a tylko 19 proc. projektów kończy się zgodnie z zakładanym budżetem. W konkretnych przypadkach sytuacja może wyglądać jeszcze gorzej. Dla przykładu, jesienią zeszłego roku pracowałem z dolnośląską firmą zajmującą się produkcją jednostkową na zamówienie. Członkowie zespołu zarządzającego zadeklarowali „ostrzał” w ilości od 25 do 250 „wrzutek” tygodniowo. Nic dziwnego, że terminowość realizacji projektów wynosiła poniżej 5 proc.

Kanban czy wyrób kanbanopodobny?

W praktykach agile i lean, jako "narzędzie pierwszego wyboru" w zarządzaniu operacyjnym często pojawia się kanban. W swojej najnowszej książce, Essential Kanban Condensed2, David Anderson identyfikuje sześć podstawowych aktywności wyznaczających zarządzanie oparte o kanban.

1. Wizualizacja.

2. Ograniczenie pracy w toku.

3. Zarządzanie przepływem.

4. Wprowadzenie jawnych zasad.

5. Wdrożenie pętli sprzężenia zwrotnego.

6. Wspólne wysiłki na rzecz poprawy, ewolucja oparta o eksperymenty.

Zbyt często to, co zespoły określają jako kanban to tylko (czasem elektroniczna) podzielona na kolumny biała tablica z kolorowymi karteczkami samoprzylepnymi. Mało kto zadaje sobie sprawę, że to jedynie "wyrób kanbanopodobny", implementujący co najwyżej zasadę wizualizacji. Praktycy kanbanu powinni zawsze pamiętać, że dla osiągnięcia nadrzędnego celu — maksymalizacji przepływu wartości przez system — potrzebne jest pełne wdrożenie wszystkich sześciu praktyk. A to, mimo że w teorii proste, w praktyce okazuje bardzo trudne do przeprowadzenia.

Optymalizacja przepływu w sześciu krokach

Dla przerzucenia mostu między teorią a praktyką, opracowaliśmy składający się z sześciu kroków proces rugowania złej wielozadaniowości poprzez wprowadzenie kanbanu.

1. Zidentyfikuj wszystkie projekty/zadania oraz etapy przepływu.

2. Odmroź i dozasobuj projekty/zadania priorytetowe.

3. Zidentyfikuj i odciąż integrację.

4. Zdefiniuj brakujące prace przygotowawcze (full-kitting).

5. Pracując wg zasad, nadganiaj przygotowania, kończ aktywne projekty/zadania i odmrażaj zamrożone.

6. Opracuj proces przygotowawczy i uruchamiaj wg niego nowe projekty/zadania.

Zastosowanie tego procesu wymaga przełamania obowiązujących dotychczas wzorców myślowych i trzymania się z żelazną konsekwencją nowych zasad pracy, co dla wielu menedżerów stanowi nie lada wyzwanie. Z doświadczenia autora, najtrudniejsze — a jednocześnie przełomowe — jest przeprowadzenie zespołu przez krok drugi, implementujący sformułowaną przez Andersona zasadę ograniczenia pracy w toku. Sprawdzonym narzędziem jest tu ćwiczenie opisane w artykule "Ćwiczenie «Trzy projekty» — przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość".

Jeśli czujesz, że Twój zespół jest pogrążony w złej wielozadaniowości... Jeśli przypuszczasz, że kanban może pomóc... Jeśli jesteście zablokowani na etapie "wyrobu kanbanopodobnego"… Jeśli zespół nie "kupuje" potrzeby zmniejszenia ilości pracy w toku… — zrób ze wszystkimi ćwiczenie „Trzy projekty”.

Jak powiedział bowiem znany niemiecki pisarz i naukowiec: "Nie wystarczy sama wiedza, musimy ją jeszcze stosować. Nie wystarczy sama chęć, musimy jeszcze działać." — Johann Wolfgang von Goethe

W trakcie organizowanej przez Computerworld konferencji „Agile w Biznesie 2016” (20–12 września br.), Marek Kowalczyk z firmy Mandarine Project Partners poprowadzi praktyczny warsztat pt. "Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu". Więcej na stronie konferencji www.agile.computerworld.pl


TOP 200