Zdrowa wojna
- 05.10.2007
Zarówno zapisana tu rozmowa z Pawłem Piecuchem, jak i artykuł Anny Meller o Web 2.0 mówią o nieuchronnym zbliżaniu się do siebie nowoczesnych technologii i strategii marketingowych.
Zarówno zapisana tu rozmowa z Pawłem Piecuchem, jak i artykuł Anny Meller o Web 2.0 mówią o nieuchronnym zbliżaniu się do siebie nowoczesnych technologii i strategii marketingowych.
Zobacz również:
- 9 cech wielkich liderów IT
- CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
- 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku
Paweł Piecuch zarządza działem IT w firmie One-2-One. Ze względu na charakter funkcjonowania firmy musi na co dzień doskonale rozumieć relacje łączące IT z marketingiem i sprzedażą. Jego opinie o komunikacji tych działów mogą się wydawać ostre, kontrowersyjne, a na pewno wyraziste. Bo czy można i warto relacje te nazywać "wojną, która przynosi korzyści"?
CIO: Jaka jest Pańska opinia o relacjach łączących w firmie dział IT z marketingiem i sprzedażą?
Pawłem Piecuchem: Styk sprzedaży i marketingu oraz IT bywa w firmie źródłem wielu konfliktów. Z mojego doświadczenia, zebranego w wielu organizacjach, konflikt ten ma swoją istotę w fundamentalnej sprzeczności oczekiwań obszaru marketingu sprzedaży z rzeczywistymi możliwościami służb informatycznych. Każdy szef IT wie, że marketing i sprzedaż zawsze chcą mieć wszystko szybko, "na już", a dodatkowo - o co najmniej dobrej jakości. Tymczasem dział IT odpowiada: albo będziecie to mieli szybko, albo dobrej jakości. Taka sprzeczność istniała od zawsze i wydaje mi się zrozumiała.
Jak można temu zaradzić?
- Od lat staram się ten problem rozwiązywać, a przynajmniej lepiej rozumieć obie jego strony. Zależy mi też na tym, by sprzedaż i marketing lepiej rozumiały proces tworzenia produktów IT, by wiedziały, co w nim jest możliwe, a co nie. Gdy druga strona lepiej to zrozumie, będzie potrafiła dopasować swój styl pracy do możliwości partnera. Na rewolucyjne zmiany postaw w tym odwiecznym konflikcie nie ma chyba co liczyć, ale krok po kroku można obie jego strony do siebie zbliżać.
Kto kogo powinien edukować w tym procesie porozumiewania się?
- Oczywiście to nie tylko marketing ma obowiązek lepiej rozumieć specyfikę IT. Technologia jest dzisiaj filarem marketingu i sprzedaży, dlatego edukacja specjalistów IT również musi być intensywna. Przed nosem pracownika działu IT nie można całkowicie zamknąć drzwi do klienta. Są sytuacje, w których on musi być w bliższym kontakcie z ostatecznym odbiorcą swoich produktów. Taka sytuacja wyklucza błędy komunikacyjne, wynikające z bycia elementem "głuchego telefonu". Kontakt technologii z biznesem pozwala też na rzecz kluczową - osobiste odczucie i zrozumienie wspólnych celów marketingu i sprzedaży oraz informatyki. Dział technologii musi coraz bardziej rozumieć klienta, dla którego tworzy, musi rozumieć sens wydawanych przez niego pieniędzy. Izolowanie obu stron sprawia, że komunikacja staje się mniej rzeczowa, a w praktyce przeradza się wręcz w złośliwe e-maile i nieporozumienia. Podobnie dział sprzedaży i marketingu musi mieć świadomość, że informatycy nie używają w swej pracy magii i czarów oraz że ich praca wymaga czasu, zaangażowania, zasobów, kosztów itp. Nie jestem hurraoptymistą i wiem, że te sprzeczności nie są rowiązywalne w stu procentach. Ludzie z marketingu i sprzedaży muszą sprzedawać i nie mogą tego robić w rytmie pracy IT. Gdyby to IT miało decydować o tempie sprzedaży, to nie wiem, czy firma by cokolwiek sprzedała.
Klienci często powtarzają, że ich nie interesuje technologia, ale gotowy i sprawny produkt.
- To chyba jest zrozumiałe i trudno z tym dyskutować. Jednak warto powalczyć, by miało miejsce zrozumienie, że sukces w osiąganiu wspólnych celów to także zrozumienie wszystkich elementów projektu, również tych technologicznych. I nie chodzi o to, by służbom IT dawać okazję do chwalenia się swoją pracą, chodzi o zrozumienie wszystkich elementów mających udział w sukcesie projektu. W wypadku mojej firmy klient bezpośrednio obcuje z technologią, musi ją rozumieć w stopniu optymalnym. To ułatwia życie klientowi, który wie, o co pytać, gdy chce rozwiązać jakiś swój problem.
Czy opracowanie długofalowej strategii rozwoju nie ułatwia rozwiązania kłopotu z konfliktem czasu i jakości, o którym Pan wspominał wcześniej?
- Częściowo może pomóc, ale trzeba pamiętać, że im mniejsza firma (niekoniecznie całkiem mała), tym o taką strategię trudniej. Poza tym w tak szybko zmieniającym się środowisku, z jakim mamy obecnie do czynienia, długofalowe planowanie produkcji narzędzi informatycznych może się okazać stratą czasu. Chyba lepiej jest skoncentrować się na analizie tego, co się dzieje teraz. W większości średnich firm rzeczy dzieją się szybko. Prawdą jest natomiast, że wyczucie i rozpoznanie rytmu pracy firmy bardzo pomaga we współpracy IT z marketingiem i sprzedażą.
Istnieje fundamentalna sprzeczność, która przekłada się na zdrową konkurencję, powiedziałbym nawet, że na zdrowy konflikt. To odwieczny konflikt czasu i jakości. Rzeczywistość jednak pokazuje, że jednoznaczny wybór którejkolwiek z obu tych opcji nie jest niczym dobrym dla wspólnych celów. Nie można mieć obu rzeczy naraz. Nie da się tego konfliktu w żaden sposób "załatwić", pozbyć się go. To, co można i należy robić, to starać się nawzajem rozumieć i wyciągać wnioski na przyszłość.