Rozsądni konsultanci doskonale wiedzą, że nie sprostają oczekiwaniom użytkowników. W tym celu musieliby posiąść nie tylko dogłębną wiedzę o oprogramowaniu, ale i o naturze interesów i operacji przedsiębiorstwa, z którym mają kontakt podczas wdrożenia. Więcej - oczekuje się od nich znajomości niuansów oraz doradztwa związanego z wykorzystaniem, a nie tylko wdrożeniem, systemu. Są to oczekiwania stale nie zaspokojone. Nie można być w poniedziałek specem od operacyjnego zarządzania w przemyśle papierniczym, we wtorek w spirytualiach, a w czwartek w przemyśle drobiarskim. Na świecie dostawcy systemów są krytykowani właśnie za nieznajomość specyfiki firm, którym mają służyć, za zastępowanie specjalistycznej, praktycznej wiedzy coraz bardziej rozbudowanymi ofertami, czasem nawet za niekompetencję. Lecz też wiele cierpkich sądów pod adresem kompetencji użytkowników można by usłyszeć od dostawców systemów, gdyby ci nie obawiali się następstw takiej otwartości.

O możliwym stopniu poznania pakietu MRP II/ERP przez użytkowników, stopniu takim, jaki umożliwiłby bezpieczne wykorzystanie oprogramowania do celu, do jakiego jest ono przeznaczone - do wspomagania zarządzania - wspomniano już we wstępie. Można więc zaryzykować następną tezę: gargantuiczne rozmiary czołowych systemów MRP II/ERP - jeżeli chodzi zarówno o ich zakres, jak i szczegółowość - w założeniach mając je czynić coraz bardziej uniwersalne, zaprowadziły je w ślepą uliczkę. Nie chodzi bynajmniej o ryzyko związane z ich uruchomieniem, lecz o wymagania, jakie stawiają przed użytkownikiem, aby ten mógł je eksploatować zgodnie z ich przeznaczeniem i korzyścią dla siebie. Co też zresztą można sprowadzić do miar ryzyka przy kontraktach MRP II/ERP.

Tylko swój interes

Niektórzy zachodni analitycy przyczyn tej sytuacji upatrują w swoistym przeniesieniu przez przemysł IT swojej filozofii na inne przemysły. Otóż ryzyko podjęcia błędnej decyzji w IT jest szczególnie wysokie, inwestuje się tutaj na wiele lat naprzód, przewidując rozwój technologii, modeli funkcjonowania przedsiębiorstw (czasami modele te tworzy się jako narzędzia marketingowe i "sprzedaje" rynkowi) i wiele innych elementów. Nowości produktów zapowiada się z kilkuletnim wyprzedzeniem. Dostawcy IT są przyzwyczajeni do wysokiego ryzyka w swoim otoczeniu i to ich prawdopodobnie zaślepia. Spodziewają się podejmowania równie ryzykownych decyzji przez użytkowników swoich produktów. Problem w tym, że tylko w IT można uzyskać ponad 40-proc. rentowność sprzedaży... co jest właśnie premią za ryzyko. W innych branżach przedsiębiorstw po prostu nie stać na takie ryzyko, gdyż nie otrzymają takiej premii. Zatem inwestowane pieniądze - również w systemy informatyczne - powinno liczyć się szczególnie skrupulatnie. Czy jednak branża informatyczna umożliwia rzetelne, zgodne z rachunkiem ekonomicznym i specyfiką swojego biznesu, wydawanie pieniędzy na oferowaną przez siebie technologię?

Wsparciem dla opisanej filozofii prowadzenia interesów przez branżę informatyczną jest zjawisko znane jako confusion marketing (marketing zwodniczy). Polega ono na tym, że firmy na niektórych rynkach wcale nie dążą do tego, by ich klienci byli dobrze poinformowani o cenach produktów i usług. Niemniej wcale tych cen nie zatajają. Konstruują jednak swoje cenniki tak, aby w praktyce nie było możliwości porównania konkurencyjnych ofert. W efekcie klient pozostaje przy znanej mu firmie lub marce. W Wielkiej Brytanii praktyka ta rozpowszechniła się zwłaszcza w sferze finansowej i w telekomunikacji. W Polsce - w bankowości i turystyce. Ale i sfera IT nie jest wolna od tej taktyki. Przekonał się o tym każdy informatyk w przedsiębiorstwie, po przestudiowaniu ofert o sprzęcie, oprogramowaniu i usługach. Należy dodać, że confusion marketing jest czymś zupełnie innym niż różnicowanie cen. W przypadku różnicowania cen dąży się do tego, aby potencjalny klient dokładnie wiedział, co za swoje pieniądze otrzymuje. I jeszcze jedna uwaga - nie wolno przypinać jakiejkolwiek łatki do taktyki typu confusion. Ostatecznie każdy sam powinien zadbać o swoje interesy. Jeżeli więc zespół decyzyjny w przedsiębiorstwie wyczuwa, że w układzie "dostawca systemu - użytkownik" jest słabszym partnerem (przypomnijmy pięcioczynnikowy model konkurencji Portera), to być może powinien zmienić przede wszystkim swoje podejście do oferty rynku MRP II/ERP.

Może odważyć się zażądać studium wykonalności i zyskowności projektu od dostawców lub od firmy konsultingowej?

Może nie traktować związku z dostawcą systemu i z systemem jako małżeństwa, lecz raczej jako wolny związek, który być może będzie odnowiony w określonym momencie (umorzenie inwestycji, poziom zwrotu itp.), o ile konsumpcja poprzednich lat była udana?

Może nie skupiać się na tym, czy dany system może obsłużyć istniejący proces, nawet jeżeli chcemy, aby zastosowanie oprogramowania doprowadziło do poprawy charakteryzujących go parametrów, lecz szukać rozwiązania stosownego tylko dla optymalnego przebiegu procesu?

Mówi się, że nigdy za wiele pytań. Czasami słyszy się sprzeciw, by były one stawiane we właściwym czasie. Nie za późno. I dla dostawców rozwiązań informatycznych, i dla potencjalnych ich użytkowników zbliża się gorący okres nie tylko na zadawanie pytań, ale i udzielanie odpowiedzi.