Analitycy twierdzą: "Najgorsze za nami". "Recesja się kończy" - dodają inni. Szefowie IT w Polsce są zdania, że wraz z nadejściem ożywienia gospodarczego w wielu przedsiębiorstwach możemy spodziewać się radykalnych zmian, w których IT odegra rolę trudną do przecenienia. Już dziś w obliczu nadchodzących transformacji strategicznych każdy CIO powinien zadać sobie pytanie, jaką rolę w nich odegra i upewnić się, że organizacja, którą zarządza, nie będzie ich najsłabszym ogniwem.

Od wielu lat transformacjom przedsiębiorstw towarzyszą nie mniej radykalne zmiany w IT. Przypadki dowodzą, że fundamentalne zmiany w systemach informatycznych mogą stać się powodem bardzo poważnych problemów firm, które je eksploatują. Za jeden z przykładów może posłużyć projekt centralizacji logistyki EMPiK-u. Najpierw opóźnienie wdrożenia nowego systemu IT opóźniło cały projekt o 3,5 miesiąca. Następnie, już po wdrożeniu, problemy z systemem niemal sparaliżowały operacje firmy. Z informacji prasowych wynika, że po 9 miesiącach od uruchomienia systemu problemy z jego funkcjonowaniem są nadal bardzo poważne. Innym przykładem jest wdrożenie Błękitnej Linii w TP i towarzyszące mu wdrożenie systemu CRM.

Zobacz również:

• Prevalent wprowadza Alfreda, generatywnego kamerdynera AI do zarządzania ryzykiem
• 9 cech wielkich liderów IT

Z naszych obserwacji wynika, że istotnym czynnikiem wpływającym na ryzyko projektów strategicznych jest sposób współpracy IT z biznesem (klientem wewnętrznym) i rola IT, zwłaszcza na wczesnych etapach projektu.

Rola IT w transformacjach strategicznych

Trzeba jednak pamiętać, że rola IT w organizacji w czasach "pomiędzy" dużymi zmianami determinuje rolę, jaką odegra w trakcie tych zmian.

Jeśli w czasach spokoju IT przyjmuje rolę wewnętrznego dostawcy rozwiązań (IT rozpoczyna działania po złożeniu zamówienia przez biznes, uczestnictwo IT w formułowaniu wymagań zredukowane jest do minimum, a na etapie definiowania zmian w biznesie nie występuje wcale), wtedy w sytuacji fundamentalnych zmian w biznesie IT zostanie poinformowane o wymaganych zmianach w systemach, zwykle "za pięć dwunasta". Co więcej, proces projektowania zmian w biznesie nie brał pod uwagę możliwości, ograniczeń i ryzyka związanego z IT.

W takiej sytuacji projekt na wstępie staje się projektem wysokiego ryzyka, z dużym prawdopodobieństwem wystąpienia poważnych problemów na etapie jego realizacji i po wdrożeniu.

Alternatywną postawą jest rola lidera transformacji. Jeśli IT bierze aktywny udział w zmianie biznesu, udostępnia swój potencjał (kompetencje menedżerskie, analityczne) do projektowania zmian wspólnie z biznesem, to po pierwsze, może ograniczyć rodzaje ryzyka związane z IT już na etapie opracowywania strategii oraz uzgadniania zmian w biznesie, a po drugie, doskonale rozumiejąc potrzeby biznesu, redukuje ryzyko niskiej jakości wymagań i konieczności wprowadzania zmian na etapie realizacji projektu.

Redukcja ryzyka w transformacjach strategicznych

Sprawdzoną w praktyce metodą redukcji ryzyka projektów strategicznych jest ich realizacja w 3 fazach, z których każda ma ściśle. określony zakres i cele realizacji:

studium możliwości;

studium wykonalności;

wdrożenie.

Podstawowym zadaniem studium możliwości jest wytyczenie celu dla projektu i określenie korzyści, jakie przyniesie jego realizacja. Jeśli właściwie przeprowadzimy studium wykonalności, uzyskamy solidne fundamenty projektu: jednoznaczny, realny i uzasadniony cel projektu; zakres niezbędny i wystarczający do osiągnięcia celu; najlepszą strategię realizacji projektu; akceptację decydentów, poparcie organizacji i motywację zespołu projektowego.

Celem studium wykonalności jest zrozumienie sposobu działania przedsiębiorstwa, którego będą dotyczyć zmiany, zaprojektowanie i uzgodnienie zmian oraz zaplanowanie ich wdrożenia. Ważne jest pozyskanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu, akceptacji decydentów i gotowości organizacji do zmian.

Jacek Mamot jest prezesem firmy K2 Consulting.