Zarządzanie projektami – krótki przewodnik dla leniwych

Nie ma złych pomysłów: są tylko te, które mogą być mniej pomocne, niż inne. Zrób burzę mózgów i wymyśl tyle pomysłów, ile możesz – wizja celu pomoże wybrać ci te najwłaściwsze, niezależnie od wielkości i znaczenia projektu, jaki realizujesz. David Allen, autor książki „Getting Things Done” i gość specjalny konferencji „Computerworlda” Zarządzanie zespołami IT, radzi, jak planować projekty, by się nie przepracować.

David Allen

Konsultant i specjalista z zakresu produktywności, autor światowego bestsellera „Getting Things Done” oraz – cytując Fast Company – „jeden z najbardziej wpływowych współczesnych myślicieli”. Założyciel i prezes David Allen Company, zajmującej się zarządzaniem czasem, produktywnością i szkoleniami menedżerów z zastosowaniem metody Getting Things Done.

Naukowcy sądzą, że człowiek planuje już w okresie niemowlęcym, czyli od chwili, gdy zaczyna się rozwijać u niego płat czołowy mózgu – następuje to w wieku ok. 6 miesięcy. Proces ten jest zupełnie naturalny i automatyczny. „Planujemy bezustannie: w co się ubrać, co powiedzieć – i nie możemy przestać. Gdybym poprosił was, żebyście przestali planować, zaczęlibyście planować, jak to zrobić” – mówił David Allen w czasie swojego wystąpienia na konferencji Zarządzanie zespołami IT.

Ten automatyzm legł u podstaw stworzonego przez Allena nieformalnego modelu, nazwanego Naturalnym Modelem Planowania. Opisuje on sposób, w jaki ludzki mózg radzi sobie z rozwiązywaniem problemów. Tym, co uruchamia proces naturalnego planowania, jest intencja (cel) skupiona wokół pytania „dlaczego?”. Następnie, równie automatycznie i naturalnie, pojawia się wizja wyniku (pytanie „co?”). Co jest idealnym oczekiwanym rezultatem projektu, co sprawia, że projekt można uznać za zrealizowany, co jest wyznacznikiem sukcesu?

Zobacz również:

Faza trzecia to „burza mózgów”, za którą stoi pytanie „jak?”. W jej trakcie ustalamy wszystkie potencjalnie istotne czynniki pomocne w osiągnięciu celu, w tym koszty, niezbędne zasoby i narzędzia. Etap czwarty to organizacja, ustrukturyzowanie pomysłów. Oceniamy wypracowane wcześniej idee, wybierając najciekawsze i najlepsze z nich, ustalamy priorytety i sekwencję zdarzeń.

Ostatnim krokiem jest ustalenie… następnych kroków dla każdego z elementów projektu: niezbędnych czynności i działań, których podjęcia wymaga skuteczne rozwiązanie problemu, na przykład realizacja projektu.

Naturalny Model Planowania to holistyczne podejście do kwestii rozwiązywania problemów i realizacji projektów, które należy traktować całościowo. Każdy z etapów modelu czerpie z pozostałych i opiera się na nich. Może się jednak wydawać, że w wypadku zespołów IT na pierwszy plan wysuwa się strukturyzacja i ewaluacja pomysłów (IT opracowuje i realizuje cele ustalone na poziomie biznesowym).

David Allen na konferencji "Zarządzanie zespołami IT"

David Allen na konferencji "Zarządzanie zespołami IT"

„Z pewnością struktura jest istotna, ale nie będziesz wiedział, jak ona ma wyglądać, jeżeli wcześniej nie poznasz wyznaczników sukcesu projektu” – ripostuje David Allen. Szczególnie łatwo, zwłaszcza w IT, przesadzić ze strukturą i skomplikowaniem projektu. Jednym z największych wyzwań jest prostota: jak nie przesadzić ze złożonością projektu i niepotrzebnie wszystkiego nie skomplikować.

Zdaniem autora „Getting Things Done” nie można również uciec od kwestii tego, skąd wiadomo, że projekt został wykonany. „Trzeba mieć jasno ustalone, co chcemy osiągnąć i jaki rezultat jest satysfakcjonujący. To prawda, że często cel lub oczekiwany wynik projektu są wcześniej zdefiniowane, ale wciąż potrzebujemy burzy mózgów, zanim ustrukturyzujemy narzędzia do jego realizacji” – podkreśla Allen.

Najfajniejsze rzeczy na świecie zostały stworzone przez ludzi leniwych, którzy chcieli zrobić coś jak najmniejszym wysiłkiem. Naturalny Model Planowania to najprostsza metoda, by załatwić rzeczy przy jak najmniejszym nakładzie sił.

Zarządzanie projektami. Naturalne planowanie nie takie naturalne

Co ciekawe, Naturalny Model Planowania wcale nie jest tak naturalny, jakby mogło się wydawać, a jego stosowanie – nie takie oczywiste. „Wyobraźmy sobie sytuację, w której szef zwołuje spotkanie i pyta pracowników ‘Kto ma jakiś dobry pomysł?’ – mówi David Allen. Na ogół w takich sytuacjach niezbyt wielu uczestników spotkania wyrywa się do odpowiedzi, zwłaszcza że już na początku pojawia się zastrzeżenie: „zanim coś zaproponujesz, lepiej żeby to było dobre”. W takim wypadku proces rozwiązywania problemu zaczyna się od fazy wymyślania potencjalnych rozwiązań, a przy okazji staje się ekstremalnie nienaturalnym sposobem planowania. Bo jak przekonać się, że pomysł jest dobry? „Nie dowiemy się tego, jeżeli nie mamy jasno określonego celu i wizji i nie zebraliśmy wszystkich potencjalnie istotnych wątków” – ocenia Allen.

Wiedząc, które pomysły są złe, potrafimy także zidentyfikować te dobre. A w istocie nie ma złych pomysłów, są tylko te, które mogą być mniej pomocne i skuteczne, niż inne. „Zrób burzę mózgów i wymyśl tyle pomysłów, ile możesz – wizja celu pomoże wybrać ci te najwłaściwsze, niezależnie od wielkości i znaczenia projektu, jaki realizujesz” – zachęca autor.

David Allen na konferencji "Zarządzanie zespołami IT"

David Allen na konferencji "Zarządzanie zespołami IT"

Odrzucenie Naturalnego Modelu Planowania pcha nas w sidła planowania reaktywnego („widzicie ten wielki problem? Aby go rozwiązać, musimy ciężej pracować, przeznaczyć na to więcej zasobów i ludzi”). A wszystko przez to, że zapominamy o kluczowych pytaniach: „dlaczego to robimy?”, „co jest sukcesem projektu?” – wskazuje Allen. Równie często w planie brakuje jasno zdefiniowanego ostatniego punktu „Następny krok”.

Zapytany o największe wyzwanie przed decydentami IT w kontekście lepszego zarządzania IT, David Allen odpowiada, że jest nim zdolność do błyskawicznego przeorientowania się. „Wielu ludzi nie jest gotowych na nadchodzące zmiany. Działania konkurencji, zmiany technologiczne czy zmiany gospodarcze – wszystkie te czynniki mogą przesądzić o sukcesie przedsiębiorstwa lub sukcesie rynkowym. Tymczasem współcześnie zmiany następują błyskawicznie. Trzeba ciągle myśleć o tym, co się robi i dlaczego się to robi.”

A może współcześni menedżerowie za bardzo skupiają się na wypełnianiu celów biznesowych, zarządzaniu zasobami, itp. i po prostu nie mają czasu na więcej? „Do stosowania Naturalnego Modelu Planowania nie potrzeba czasu, tak samo jak nie potrzeba go, aby być kreatywnym i innowacyjnym” – uważa Allen.

Do tego potrzeba przestrzeni. Jeżeli nie jesteśmy skoncentrowani na celu albo działamy w trybie reaktywnym, trudno nam czerpać korzyści z założeń modelu. Stosując się do tych praktyk, będziesz bardziej skupiony na celu. Co z tym dalej zrobisz, zależy od ciebie.