Dobry system informacyjny to taki, który pozwala menedżerowi w każdej chwili ROZUMIEĆ aktualną sytuację i umożliwia SKUTECZNE wydawanie stosownych instrukcji. Najpierw zatem trzeba dokonać przeglądu stosowanej w przedsiębiorstwie dokumentacji dotyczącej przestojów i wyłączeń maszyn. Na ogół dokumentacja ta ma postać kart pracy maszyn lub gniazd produkcyjnych. Minimum informacji, które powinna zawierać taka kartoteka, to moment awarii lub utraty wymaganej zdatności, czas przestoju, jego przyczyny oraz czynności obsługowe, jakich dokonano przywracając zdatność maszyny. Zbiór tych danych, odpowiednio kategoryzowanych, umożliwia przeprowadzenie historycznej analizy statystycznej, np. obliczenie współczynników defektów bądź wskaźników niezawodności (Polska Norma zawiera właściwe definicje).

W tym miejscu promotorzy produktywności wprowadzili kryterium ekonomiczne: zmierzyli wielkość strat spowodowanych wyłączeniami poszczególnych maszyn i poddali je analizie Pareto. Wyróżnili w ten sposób "krytyczne" grupy maszyn, których awarie powodują największe straty. Do takiej grupy należą np. maszyny szczególnie intensywnie obciążone, których nie da się zastąpić innymi i których wyłączenie unieruchamia linię produkcyjną. Następne w kolejności są maszyny możliwe do zastąpienia lub szybkiej naprawy, lecz wykorzystywane w końcowych etapach produkcji, gdy nie wykończony wyrób jest już bardzo kosztowny. Natomiast na końcu klasyfikacji znajdują się maszyny i urządzenia standardowe, nie w pełni wykorzystane, których fabryka posiada dużo, w razie awarii więc można łatwo przenieść proces na maszynę sąsiednią.

Teraz, zgodnie z kanonami TQC, a nie TPM, wyznaczono cel daleko bardziej kompleksowy niż zwyczajne poniesienie dyspozycyjności: zredukować straty z tytułu nie planowanych wyłączeń, utrzymując koszty obsługi na jak najniższym poziomie. Drzewo problemowe w takich sytuacjach zazwyczaj podpowiada wiele różnych przedsięwzięć, ale najpierw zastosowano najprostsze: ustalić priorytety w naprawach według wielkości strat. Już samo właściwe ustawienie "kolejki" maszyn do obsługi według kryterium strat dało olbrzymie efekty ekonomiczne i pozwoliło na odsunięcie na nieco dalszą przyszłość żmudne i pracochłonne kwestie planowania operacyjnego - wszak priorytety planują za nas "automatycznie". Następne etapy wymagają już bardziej finezyjnych przedsięwzięć. Na przykład skrócenie czasu przestojów wymaga podniesienia naprawialności, czyli ułatwienia dostępu do najczęściej psujących się podzespołów (np. przeprojektowanie osłon i mocowania pokryw), przeorganizowania napraw, aby zabierały mniej czasu, przejęcia części czynności obsługowych od zbyt powolnej firmy serwisowej itd.

Uzupełnienie i usystematyzowanie podstawowej dokumentacji pozwala na pomiary dyspozycyjności i kosztów jej zapewnienia. Można skonstruować pierwszy syntetyczny wskaźnik dyspozycyjności, który jest informacyjnym "sercem" systemu, gdyż zawiera kilka czynników, którymi można sterować. Struktura takiego wskaźnika może wyglądać podobnie do drzewa problemowego (rys. 2)

Przykład na rys. 2. nie ujmuje wszystkich aspektów opisanego przypadku, ale istotne jest, że na dyspozycyjność składają się tu trzy czynniki, z których każdy można "śrubować" metodami inżynierskimi i instrumentami zarządzania. W przypadku urządzeń komputerowych ważny jest jeszcze jeden czynnik - podatność tych urządzeń na wsparcie.

Początkowo pomiary wystarczy prowadzić dla najbardziej "krytycznych" maszyn i urządzeń, rozszerzając z czasem system na całość wyposażenia.

Na opisanym etapie jest jeszcze daleko do pełnego systemu TPM.

<hr size=1 noshade>Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności w Warszawie.