Zapytaj eksperta

Na pytania Czytelników odpowiada Krzysztof Obłój, profesor Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Na pytania Czytelników odpowiada Krzysztof Obłój, profesor Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Czy w małych lub średnich przedsiębiorstwach sensowne jest prowadzenie rachunku kosztów? Przecież raczej nie ma w nich takich możliwości ich redukcji, jak w wielkich skomplikowanych przedsiębiorstwach. Czy nie wystarczy dbać o odpowiedni asortyment i dużą marżę, by był zarobek?

Zawsze jest to sensowne z bardzo prostego powodu. Trzeba wiedzieć, na czym się zarabia, a na czym się traci. A tego zwykła analiza typu "wpływy minus koszty równa się marża" nie daje, bowiem informuje tylko, czy generalnie firma ma zyski, zresztą papierowe, bo to nie oznacza przecież pieniędzy w kasie. Oprócz tego warto, ze względu na dalsze decyzje co do kierunku rozwoju biznesu, wiedzieć dokładnie, jaka jest struktura kosztów na poszczególne produkty, jakie są składniki kosztów ogólnych, jak się one zmieniają itd. A nade wszystko warto stale analizować cash flow, czyli czy jest zachowana płynność finansowa, co wcale nie jest oczywiste dla polskich przedsiębiorców.

Są różne rodzaje zysku: na sprzedaży, operacyjny, zrealizowany, brutto przed opodatkowaniem. Jaką informację menedżerską daje każdy z nich?

Tutaj odsyłam do dobrej literatury z zakresu rachunkowości menedżerskiej. A moim ulubionym sposobem analizy jest odjęcie od przychodów nakładu materiałowego, co daje marże pokrycia I (contribution margin). To jest wartość dodana przez nas. Jeśli od tego odejmiemy wydatki ogólne, administracyjne i marketingowe (koszty osobowe, ZUS, reklamy, remontów, energii, prowizje, licencje itd.), to otrzymujemy marżę pokrycia II, zwaną czasami wynikiem zarządzania. To nas informuje o tym, jak dobrze firma kontroluje koszty, czyli jak dobrze jest zarządzana. Wreszcie po odjęciu od marży II amortyzacji otrzymujemy zysk przed opodatkowaniem - ogólny efekt zarządzania.

Czy wartość dodana to tak naprawdę pochodna innowacyjności? A gdy ktoś prowadzi banalny biznes, np. produkcję lub sprzedaż mąki albo gwoździ, to wtedy nie ma wartości dodanej?

Wartość dodana jest trudnym pojęciem i potocznie czasami utożsamia się ją (błędnie) z innowacyjnością. Piszę dużo o wartości dodanej w swojej nowej książce - będącej w przygotowaniu - która ukaże się w PWE w drugiej połowie 2001 r. prawdopodobnie pod tytułem Strategie kształtowania przyszłych rynków. Oto wyjątek z niej, dotyczący wartości dodanej: "Załóżmy, że mamy klasyczny łańcuch: dostawca-producent-odbiorca. Każdy uczestnik tej gry rynkowej ma swoje precyzyjne cele. Ich odzwierciedleniem są zarówno gotowość odbiorcy do zapłacenia określonej ceny producentowi, jak i koszty utraconych możliwości (opportunity costs) dostawcy z tytułu zaakceptowania określonej ceny od odbiorcy i braku możliwości realizacji innego kontraktu. Całkowita wartość dodana transakcji jest różnicą pomiędzy ceną, którą odbiorca jest gotów zapłacić, a kosztami utraconych możliwości dostawcy. Każdy z uczestników łańcucha będzie się starał przechwycić maksymalnie dużą część tej wartości. W warunkach równowagi sił pomiędzy partnerami każdy z nich otrzyma mniej więcej tyle, ile wnosi, czyli jaka jest jego wartość dodana. Teoretycznie można ją łatwo zdefiniować - jest to różnica pomiędzy maksymalną wartością tworzoną przez cały łańcuch firm minus maksymalna wartość tworzona bez udziału tego partnera. Przykładowo, jeżeli jednym z uczestników łańcucha jest dostawca butelek, to wartość, jaką on wnosi, jest różnicą pomiędzy cenami jego butelek (wraz z kosztami transakcyjnymi - ubezpieczenia, transportu, braków, zwrotów itd.) a cenami butelek z importu wraz z kosztami transakcyjnymi. Czasami wartość dodaną wnoszoną przez uczestników danego układu rynkowego można względnie precyzyjnie policzyć, a czasami nie jest to możliwe w jakikolwiek precyzyjny sposób. W każdym jednak przypadku koncepcja wartości dodanej każe zadawać fundamentalne pytanie testujące wartość wnoszoną przez firmę na rynek: czy coś istotnego by się stało na rynku, gdyby dana firma przestała istnieć? Często prawidłowa odpowiedź brzmi: nic istotnego, bowiem wiele firm nie wnosi takich wartości, które są trudne do imitacji lub zastąpienia, i dlatego nie mają przewagi konkurencyjnej (co daje w efekcie zyski poniżej przeciętnej w branży) lub ich przewaga rynkowa jest przejś-ciowa. Firma ma względnie trwałą przewagę konkurencyjną, gdy odpowiedź na to pytanie jest pozytywna, tzn. eliminacja firmy wniosłaby to zakłócenie, utrudniłaby funkcjonowanie rynku, wywołałaby negatywną reakcję klientów".

Istnieje teoria, że im większy udział w rynku, tym większa rentowność. Czy to oznacza, że niewielkie firmy nie mogą być wysoko rentowne? Czy są skazane jedynie na nisze rynkowe? Jeśli byłaby to prawda, oznaczałoby to, że prowadzenie małego biznesu jest jedynie bardziej uciążliwym, ryzykownym i skomplikowanym sposobem zarabiania na życie, przynoszącym nawet mniejsze pieniądze niż na posadzie?

Zależność pomiędzy udziałem w rynku a zwrotem z inwestycji jest zależnością empiryczną i dla różnych rynków kształtuje się inaczej, tzn. ma postać liniową lub nieliniową. Stosunkowo często zależność ta ma kształt litery "U", tzn. najbardziej rentowni są mali niszowcy (dopasowani do potrzeb konkretnego segmentu i mający ograniczone koszty stałe) oraz liderzy rynku (dzięki zakresowi asortymentowemu, ekonomii skali i doświadczeniu). I to ci pośrodku - średniacy - mają największy problem, a nie małe firmy.

Czy rekonstrukcja procesów w celu ich skrócenia i przyspieszenia polega na tym, że pracowników wyspecjalizowanych zastępuje się pracownikami o bardziej wszechstronnych umiejętnościach?

Nie. Rekonstrukcja procesów oznacza zaprojektowanie ich od nowa i eliminowanie niektórych operacji, zmianę trybu wykonania innych i rekonfigurację całego procesu. Przykładowo, załóżmy, że mamy następujący proces: kwiaty u hodowcy - transport - kwiaty u hurtownika - transport - kwiaty w podhurcie - transport - kwiaty w kwiaciarniach - kwiaty u finalnego odbiorcy lub strata (zwiędnięte kwiaty, których trzeba się pozbyć). Radykalna rekonstrukcja procesu będzie polegała na tym, aby dostawca bezpośrednio zaopatrywał kwiaciarnie. A więcej o tym w publikacjach o reengineeringu, które ukazały się na polskim rynku nakładem PWE.

Jaka jest różnica między kontrolą a kontrolingiem?

Kontrola to proces sprawdzenia, czy efekt dowolnej czynności jest zgodny z założeniem, np. czy personel jest uprzejmy wobec klientów, program komputerowy nie zawiesza się częściej niż raz na 10 tys. uruchomień, procent braków w partii detali nie odbiega od warunków technicznego odbioru. Kontroling dotyczy finansów i jest generalnie procesem analizy kondycji finansowej firmy.

Czy klient powinien otrzymywać więcej niż wymaga? Przecież to koszt. A nie sposób zbadać, które "więcej" zostanie entuzjastycznie zaakceptowane, a które przejdzie bez echa, bo badanie dotyczyłoby rzeczy jeszcze nie istniejącej?

To prawda, ale generalnie można powiedzieć, że mają sens dwa podejścia. Pierwsze z nich to dostarczenie minimalnej do zaakceptowania jakości po stosunkowo niskiej cenie. Amerykanie nazywają to rozsądnie value for money, czyli za swoje pieniądze otrzymujemy tyle, ile należałoby oczekiwać. Drugie podejście to strategia underpromise - overdeliver, czyli spełniania w większym stopniu życzeń i preferencji odbiorcy niż obiecaliśmy i on tego oczekiwał. Buduje lojalność, ale wymaga spójności od transakcji do transakcji. Każde z nich jest lepsze niż moje ostatnie doświadczenie z Media Marktem na warszawskiej Pradze, które dobrze ilustruje problem zawarty w pytaniu. Wieczorem kupiłem nawilżacz, wróciłem do domu, nalałem wody i włączyłem. Nie stało się nic. Zawiozłem więc go natychmiast rano z powrotem i oddałem, licząc na natychmiastową wymianę, co było być może kosztem, ale oczywistą z punktu widzenia klienta reakcją sklepu. Tymczasem dowiedziałem się, że rzecz używana (na nic informacja, że nie używana, bo nie działa!) nie podlega zwrotowi, ale w drodze łaski sklep sam oddał nawilżacz do serwisu. I tyle go widziałem przez ostatnie dwa tygodnie. W ten sposób Media Markt stracił na zawsze jako klienta całą moją rodzinę, czyli może sobie policzyć skumulowaną, zdyskontowaną stratę z tytułu wydatków przeciętnej rodziny na elektronikę w następnych 25-40 latach. I to jest koszt Media Marktu fatalnej biznesowo reakcji na reklamację.

Dużo się mówi o procesach, o organizacji procesowej. Ale ktoś musi być odpowiedzial- ny za proces, musi być z niego rozliczany, aby proces sprawnie przebiegał i był stale doskonalony. Czy z dyrektorów tradycyjnych działów czy pionów można zrobić menedżerów procesów? Jeśli nie, to kto ma zarządzać pro-cesami?

Gospodarz procesu. Jest to normalnie wyznaczona funkcja i obejmuje ją jeden z dyrektorów pionów lub komórek. Jego funkcją jest nadzór z pełną odpowiedzialnością za efektywność procesu.

--------------------------------------------------------------------------------

Pytania do naszych ekspertów prosimy przesyłać na adres: [email protected]


TOP 200