Zagadać problem

Bezwładność stylu i zasad pracy w przedsiębiorstwie powoduje, że nawet w obliczu kryzysu menedżerowie co prawda przejmują się, ale nie działają.

Bezwładność stylu i zasad pracy w przedsiębiorstwie powoduje, że nawet w obliczu kryzysu menedżerowie co prawda przejmują się, ale nie działają.

Niby już wszyscy wiemy, że w dzisiejszych czasach warunki do biznesu charakteryzuje ogromna zmienność, a jednak ciągle przedsiębiorstwa czują się zaskakiwane rozwojem wypadków na rynku, nowymi technologiami i gustami klientów. Tymczasem, jeśli w porę menedżerowie nie zorientują się, że czas podążyć za zmianami, firma wpada w kłopoty. Wtedy natychmiastowe mądre działanie jest koniecznością i na ogół wszyscy są tego świadomi. Dlaczego zatem odpowiednie zmiany nie następują i żadne działania nie są podejmowane? Dyrektorom najłatwiej bowiem powiedzieć, że nigdy nie spotkali się z taką sytuacją, a reakcja na nią wymaga czasu, namysłu, ostrożności. Toteż rozmyślają i nic realnie w firmie się nie zmienia.

Czy naprawdę menedżer nawet w czasach ogromnej zmienności w biznesie może powiedzieć, że nie ma skąd czerpać wiedzy, czy choćby inspiracji do wprowadzania nowych rozwiązań? No, nie może. Ma do dyspozycji przecież swoje doświadczenia w interesach i przykłady, jak ułożyli sprawy koledzy w innych firmach, może poszukać wskazówek w danych tworzonych przez systemy informatyczne i w odpowiednio skonstruowanych na ich podstawie analizach, zajrzeć do wielu publikacji, może wreszcie skorzystać z porad konsultantów i teoretyków, których koncepcje wręcz niekiedy wyprzedzają czas. Menedżer, który nie zatracił zdolności myślenia, dla którego biznes nie zaczyna i nie kończy się na procedurach i strukturach, ma tak wiele źródeł intelektualnej inspiracji, że nie powinno mu przychodzić z trudnością znalezienie rozwiązań adekwatnych do nowej sytuacji i zastosowanie ich.

A jednak tak się nie dzieje. Myślę, że problem nie tkwi w intelektualnej formacji menedżerów, jak chciałoby się powiedzieć. Menedżerowie być może nie są wzorami kultury, mądrości i rozsądku, ale "swój rozum" mają. Przed działaniem powstrzymuje ich nie brak nowych pomysłów i stosownych rozwiązań, lecz strach przed aktywnością, uruchomieniem "uśpionego molocha". Przeraża ich świadomość, że dopiero jak go ruszą, jak wytrącą tę maszynę z jej ustalonych i "uświęconych" trybów, to dopiero okaże się, jak wielkie problemy tkwią w jej strukturach, sposobie pracy, jakie podskórne konflikty rozdzierają jej załogę, jak nieracjonalnie przebiegają procesy gospodarcze, jak klienci wykorzystują firmę, ile złych intencji ukrywają partnerzy. To wszystko może nagle wyjść na jaw, powodując jeszcze większy kryzys niż dotychczasowy. Dyrektorzy na ogół wyczuwają to niebezpieczeństwo. I nie ruszają molocha. Zamiast tego dokonują kosmetycznych zmian albo... zagadują problem. Ten drugi sposób jest bardziej popularny i wygląda bardziej niewinnie.

Menedżerowie bez końca omawiają od dawna wiadome wszystkim objawy kryzysu, zagrożenia lub niedogodności prowadzenia interesów, dochodzą nawet do pewnych wniosków i... na tym poprzestają. Nie dochodzi do żadnych decyzji i akcji. Pretekstem do dalszej dyskusji, zamiast działania, jest rzekome pojawienie się nowych elementów sytuacji, którą trzeba przeanalizować od nowa. Potem, gdy diagnoza jest gotowa i decyzje tuż- tuż, wynajdowane są kolejne nowe elementy i dyskusja trwa od nowa. Ciągle jest żywa, interesująca i wciąż dotyczy aktualnych, żywotnych spraw firmy. Nikt nie ma wyrzutów sumienia, bo przecież nic nie jest zaniedbywane, nic nie uchodzi uwagi, nic nie dzieje się mimo woli.

W ogóle nic się nie dzieje. I tak zamiera firma. Wśród serdecznych, zatroskanych przyjaciół psy zająca zjadły... - parafrazując wieszcza.