Twórczo czy wymiernie?

Od tego miejsca, jednak, spojrzenie autora polemiki i moje znacząco się rozchodzą. Andrzej błędnie zakłada, że skoro firma zlecająca usługę outsourcingową innej firmie rozlicza się z tego na podstawie realizacji mniej lub bardziej skomplikowanych współczynników, to realizację tych współczynników trzeba przenosić na informatyków realizujących to zadanie. Błąd ten rozwinę dalej, gdyż niepostrzeżenie dotarliśmy do zawoalowanego pytania, którego Andrzej otwarcie nie postawił, ale przewinęło się również w komentarzach do elektronicznej wersji naszego artykułu: Jak motywować pozornie nietwórczych pracowników help-desku? To pytanie było bardzo silne między innymi dlatego, że jako przykład motywacji informatyków w poprzednim artykule wybieraliśmy bardziej twórcze stanowiska z obszaru informatyki. Po tekście słyszeliśmy więc często tezy: Projektanta czy programistę może da się tak motywować, ale jak motywować serwisanta?

Zanim opowiem, jak to ma być z motywacją dam przykład, dlaczego motywowanie wskaźnikami pracowników help-desku jest błędem. Opisywaną sytuację zaobserwowałem w działach obsługi klienta dwóch firm informatycznych, będących spółkami giełdowymi. Przez litość przemilczę ich nazwy, ale skoro takie rzeczy zdarzają się dużym, to mogą się trafić wszędzie. Otóż sytuacja była taka: niemal w każdym programie zdarzają się błędy. Niektóre pojawiają się sporadycznie, inne z mniejszą lub większą regularnością. Przypadek, który mam na myśli dotyczy błędu, który pojawiał się stosunkowo często. Na tyle często, że pracownicy help-desku wypracowali sobie metodę szybkiego naprawiania go. Mniej lub bardziej skomplikowany skrypt usuwał błąd w kilka minut. Do napisania skryptu potrzebna była analiza, co jest przyczyną błedu oraz w jakiej sytuacji występuje. Pracownik help-desku przeprowadził taką analizę i wykrył warunki powodujące powstanie błędu. I przełożył efekt swojego myślenia na skrypt usuwający błąd.

Jaki ma to związek z destrukcyjnym działaniem wskaźnikowych motywatorów tego pracownika? Otóż pracownik ten premiowany był za szybkość rozwiązywania zgłaszanych mu problemów. Od czasu gdy stworzył skrypt naprawiający problem, jego premia znacząco wzrosła. Błąd, którego naprawa mogłaby zająć kilka godzin zajmowała mu kilka minut. Dzięki temu średnia szybkość reakcji na pojawiające się incydenty wzrosła, a z nią urosła premia. Nie na rękę było mu więc informowanie działu produkcji, jakie są przyczyny błędu. Na rękę mu było to, że ten błąd istnieje i z wersji na wersję nie jest usuwany.

Tu dygresja, która odsuwa nas na chwilę od kwestii motywowania, a przesuwa w kierunku wspomnianego wcześniej SLA. Otóż autor polemiki błędnie założył, że SLA, czyli ścisłe wskaźnikowe ramy zachowania firmy zlecającej obsługę informatyczną, powinny przełożyć się na wskaźnikowe systemy motywacyjne informatyków zleceniobiorcy. Otóż jest to błędnie założenie. Podpisanie umowy SLA powinno skutkować wdrożeniem standardów ITIL (Information Technology Infrastructure Library), czyli zbioru zaleceń i najlepszych praktyk, który mówi jak efektywnie i skutecznie oferować usługi informatyczne. Tu można poszaleć ze wskaźnikami i sformalizowanymi metodami, ale tylko wtedy, gdy dotyczą procesów, a nie ludzi. Korzystając z tej metodologii można zapewnić łatwiejsze wykrywanie błędów w działaniu oprogramowania. Ale nie w działaniu ludzi.

ITIL nie jest bowiem remedium na wszelkie problemy, które pojawiają się przy motywowaniu pracowników. Opisany wcześniej przykład chorego podejścia do często pojawiających się błędów miał, bowiem, drugie dno. Otóż, w obu firmach, w których zaobserwowałem motywacyjny wpływ szybkości realizacji zleceń na podbijanie wskaźnika szybkości (zamiast podnoszenia jakości oprogramowania) stosowano metodologię ITIL. A pracownicy, którzy o tym wiedzieli, celowo fałszowali wpisy do systemu help-deskowego, by zależność którą sami wykryli, jak najdłużej nie została zauważona przez nikogo innego. Fałszerstwa bazowały na wpisywaniu różnych objawów, bądź różnych metod naprawy błędów. Dzięki temu idea przechodzenia od incydentów do problemów (znana w ITIL) nie mogła funkcjonować poprawnie.

Tu przestrzegam miłośników wskaźnikowego podejścia do motywacji przed tezą, że wskaźnik motywujący był źle zdefiniowany i gdyby był dobrze zdefiniowany, to pracownicy nie mogliby go oszukiwać. Należy podkreślić to, co jest głównym zarzutem w stosunku do wskaźnikowych systemów motywacyjnych. W systemach tych pracownik motywowany jest nie do najlepszej pracy, ale do osiągania jak najlepszej wartości wskaźnika motywującego. I bez względu na to, jak skomplikowany będzie wskaźnik motywacyjny, czynnik ludzki (tak lubiane przez HR określenie), znajdzie sposób na to by osiągać jak największą wartość tego wskaźnika, zamiast jak najlepiej pracować. W skrajnym przypadku może się okazać, że proces udowadniania, że się dobrze pracuje, zajmuje pracownikom znacznie więcej czasu niż sama praca.