Z przymrużeniem oka

Zarządzanie jest po części sztuką, po części wiedzą, ale bywa także podmiotem oddziaływania magii.

Zarządzanie jest po części sztuką, po części wiedzą, ale bywa także podmiotem oddziaływania magii.

Taka niejednoznaczna natura tej aktywności, niejednokrotnie wymykająca się systematycznym i logicznym dociekaniom badaczy, zwłaszcza naukowców, spowodowała, że sformułowali oni kilka praw, których prawdziwości nie sposób inaczej uzasadnić, niż odwołując się do doświadczeń pokoleń menedżerów. Niektóre z nich mają charakter humorystyczny, inne są śmiertelnie poważne, żeby nie powiedzieć deterministyczne, czyli z góry przesądzające zły przebieg wydarzeń. Z ich powstaniem wiążą się nazwiska sławnych i uznanych, ale nie stroniących od żartów i anegdot, teoretyków zarządzania, np. Laurence'a J. Petera i Cyrila N. Parkinsona. W Polsce zajmował się nimi m.in. Andrzej Zawiślak, z publicystów Stefan Bratkowski. Zbiór tych praw nazwano "satyryczną teorią organizacji". Najbardziej współczesnym przykładem tego sposobu myślenia i rozważania problemów zarządzania są przygody Dilberta. Przyglądają się im miliony ludzi na świecie i odkrywają: "No, przecież to tak jak u nas". Towarzyszy temu westchnienie ulgi. Wszak nawet poczucie absurdu ma lepszy smak, jeśli jesteśmy w większym towarzystwie. Znajomość tych praw być może nie jest szczególnie pomocna w codziennej działalności menedżerów, wszak dotyczą one spraw, które właśnie wymykają się spod ich władzy, ale pomaga przetrwać im, gdy coś idzie na opak, wbrew wszelki regułom logiki, albo sytuacja wygląda tak, jakby wszystko sprzysięgło się przeciw człowiekowi. Wiedza o tych prawach pomaga zdystansować się i do własnej pracy, i do jej przedmiotu, i do siebie samego.

Prawa Catta

Yvor Catt sformułował kilka praw, będących na pograniczu żartu i naukowej teorii. Najbardziej znane są trzy z nich.

1 "Im mniej przełożony wie o tym, co robi jego podwładny, tym większa jest pewność, że ów podwładny utrzyma się na stanowisku".

Trudno odgadnąć, czy wynika to z niechęci przełożonego do zapoznawania się z materią, którą zajmuje się podwładny, a więc niemożliwości osądzenia, czy robi to dobrze, czy nie. Niektórzy sugerują, że po prostu taki podwładny jest mniej zauważalny i nie koncentruje się na nim uwaga przełożonego wtedy, gdy ten się wścieka i musi na kimś się wyżyć. Catt ma jeszcze inne przypuszczenia, opisane w prawie drugim.

Z interpretacji pierwszego prawa wynika drugie:

2 "Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić u zwierzchnika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów i niepodważalności autorytetu specjalistycznego. Sprzyja temu język, w którym proste i zrozumiałe terminy zostały zastąpione skomplikowanymi i niezrozumiałymi."

Ilu menedżerów pomyślało teraz o swoich szefach informatyki?

3 "Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel. W przypadku niepowodzenia zachowuje się tajemnicę i zapada w tej sprawie grobowe milczenie, ponieważ wszyscy się w nią zaangażowali. Chyba że konsekwencje milczenia są zbyt kosztowne i nie można sobie na nie pozwolić".

To ostatnie zdanie nie dotyczy polityków i urzędników. Nie ma takiej kompromitacji, której środowiska władzy nie mogłyby znieść z kamienną twarzą. Można być kompletnym nieudacznikiem i groźnym szkodnikiem, a i tak partie będą takiego członka powoływać na różne ważne stanowiska. W biznesie już nie jest tak powszechne, choć prawo to również i tu działa. Z tym że pracownik, który czuje, że dalej nie podoła zadaniom, a chodzi w aureoli zdolnego i błyskotliwego, po prostu daje się podkupić innej firmie, do której dotarła informacja o tym, jaki to on jest świetny. Zanim firma zorientuje się, że popełniła błąd, znowu uda mu się zmienić pracodawcę.

Prawa Parkinsona

Pierwsze prawo Parkinsona znają w praktyce - choć nie z nazwy - nawet gospodynie domowe i dzieci w wieku szkolnym.

1 "Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu ta praca nam zabierze".

Wszyscy o tym wiemy, że każdą pracę, poza pieczeniem ciasta i innymi procesami technologicznymi, można wykonać w danym czasie albo dwa lub trzy razy krótszym lub dłuższym. Wszystko zależy nie od zadania, lecz od czasu, który został nam dany na jego wykonanie. Staramy się go wypełnić całkowicie tą właśnie pracą.

2 "Wydatki wzrastają proporcjonalnie do wzrostu dochodów".

To prawo oznacza ni mniej ni więcej, jak to, że wraz ze wzrostem dochodów wcale nie wzrasta nasze zadowolenie z zaspokojenia potrzeb.

3 "Jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - której zespół pracowników administracyjnych sięga tysiąca osób lub przekracza tę liczbę, aby istnieć, nie potrzebuje żadnej innej działalności - na potrzeby zewnętrzne - poza zarządzaniem samą sobą.

Administracja jest wtedy samowystarczalna, żywi się własną pracą. Jest to administracja dla administracji".

To prawo jest coraz bardziej prawdziwe. Uważa się już, że nie trzeba aż tysiąca ludzi, wystarczy znacznie mniej, żeby biurokracja zdominowała działalność przedsiębiorstwa. Klient staje się wtedy dla niego uciążliwym intruzem. Działalność administracji państwowej prawie bez wyjątku jest podporządkowana zaspokajaniu własnych potrzeb, obronie własnych interesów. Obywatele zaś są od tego, aby ją finansować.

Inne prawa

Inni autorzy sformułowali mniejszą liczbę praw pół na pół satyrycznych i dramatycznych. Ale one też są warte uwagi i komentarza:

Prawo Careya:

"Każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać, dąży do chaosu".

Powiedziałabym, że nawet jak się przeciwdziała, to też porządek nie wzrasta. Im więcej reform i reorganizacji, tym pracownicy - i klienci - mają większe wrażenie, że bałagan się wzmaga. Zapewne w wielu przypadkach nie mają racji. Po prostu nowa rzeczywistość jest inna niż stara i to powoduje poczucie bałaganu. Jednak coś w tym jest. A może jest tak, że im bardziej poznajemy swoją firmę czy instytucję, im dłużej w niej jesteśmy, tym lepiej ją znamy, tym więcej wiemy o jej wadach i słabościach. Innymi słowy, rośnie nie tyle chaos w firmie, ile nasza wiedza o jego istnieniu.

Prawo Corppsa:

Ilość wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do czasu spędzonego w biurze.

Jest to tak trafne, że aż dziw, że to nie ten człowiek wymyślił telepracę, czyli pracę na odległość.

Prawo Hallera:

"Pierwszym mitem zarządzania jest ten, że ono w ogóle istnieje".

W teorii istnieje, ale w praktyce... Nie będę dalej komentować, ja też mam szefów, mogliby to wziąć do siebie.

Prawo Liebermana:

"Wszyscy kłamią. Nie ma to jednak znaczenia, ponieważ i tak nikt nikomu nie wierzy".

Szczególnie przeraża mnie myśl, że ta organizacyjna zasada mogłaby być przeniesiona na grunt rodzinny czy towarzyski. Wszak coraz częściej firmy starają się, żeby pracownikowi dom mylił się z pracą, i odwrotnie. Podobno wynika to z humanistycznego podejścia do podwładnych.

Prawo Koźmińskiego:

"Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może".

Święte słowa. Tylko dlaczego? A nasze, wynoszone pod niebiosa, zamiłowanie do samorealizacji, kariery i sensownej pracy? Czyżby było tak, że człowiek sobie, a organizacja sobie, a między nimi wieczny rozejm - ani pokój, ani wojna?

Prawo Mathewsa:

"Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej".

Odmianą tego prawa jest zasada rozwierających się nożyc: bogaci stają się coraz bogatsi, a biedni coraz biedniejsi. W realiach przedsiębiorstwa należy jednak je interpretować trochę inaczej. Ci, którzy są najbardziej zapobiegliwi, mają najwięcej najpierw właśnie dlatego że są zapobiegliwi. A potem dlatego że wszyscy się przyzwyczaili, że powinni mieć najwięcej. A na końcu dlatego że danie im mniej byłoby przyznaniem się do błędnej oceny tegoż pracownika w przeszłości. A w ostatecznym rozrachunku dlatego że są tak wyćwiczeni w zabieganiu o pieniądze, że nie sposób im się oprzeć. Oczywiście, są wyjątki od tej reguły i są sprawiedliwie zarobione pieniądze.

Prawo Murphy'ego:

"Jeśli coś może pójść źle, to z pewnością pójdzie źle".

Zgodnie z tym prawem wiele przedsięwzięć nam się nie udaje, mimo że daliśmy z siebie wszystko, mimo że na zdrowy rozum powinno się udać. Po prostu prawie każde zadanie ma w sobie fatalne ziarenko ryzyka, które zwykle rozrasta się do rozmiarów klęski. Nie pomaga to nam w dążeniu do doskonałości, ale kto powiedział, że doskonałość jest naszym przeznaczeniem? Może największą wartością jest godne przyjmowanie razów? Całe szczęście, że jednak czasem coś się udaje.