Którą decyzję powinien podjąć?

Z prostego porównania liczb wynikałoby, że najtańsze jest skrócenie szkoleń, ale pamiętajmy, że szkolenia nie są na ścieżce krytycznej. Ich skrócenie o tydzień wcale nie przyspiesza projektu - tylko zwiększa czas na wykonanie czynności do dwóch tygodni. Z ekonomicznego punktu widzenia należy więc zakupić narzędzie wspomagające testy, aby skrócić tę fazę. Pamiętajmy jednak, że to nie skraca całego przedsięwzięcia o dwa tygodnie, a jedynie o tydzień. Testowanie, trwające teraz tylko dwa tygodnie, jest już krótsze od przygotowania szkoleń i szkolenia właściwego, które razem trwają trzy tygodnie.

Wdrożenie można więc skończyć najwcześniej po 16, a nie 15 tygodniach pracy.

Klient jednak nadal nalega na przyspieszenie przedsięwzięcia. Czy kierownik projektu powinien teraz wzmocnić zespół programistyczny?

Nie. Popatrzmy jeszcze raz na graf reprezentujący przedsięwzięcia. W momencie zakupu narzędzia testującego zmienił się przebieg ścieżki krytycznej. Teraz przebiega ona przez czynności "przygotowanie szkolenia" i "szkolenie". Dzięki wynajęciu zewnętrznej firmy konsultingowej można skrócić czas przedsięwzięcia, wydając jedynie 13 tys., a nie 18 tys. zł.

Popatrzmy więc jeszcze raz na tabelę reprezentującą przedsięwzięcie po obu skróceniach (Tab. 4).

Jak widać w tabeli całe przedsięwzięcie znajduje się na ścieżce krytycznej. Dodajmy, że to dość częsta cecha przedsięwzięć informatycznych.

Oczywiście, powyższy przykład stanowi tylko model i bynajmniej nie należy z niego wyciągać wniosku, że lepiej kupować narzędzia do testowania i wynajmować fachowych instruktorów, niż rozbudowywać zespoły programistyczne. Wniosek, jaki płynie z rozważanego przykładu, jest taki: przed przystąpieniem do przedsięwzięcia należy stworzyć jego plan, w którym zostaną określone: najwcześniejszy i najpóźniejszy moment zakończenia danej czynności i ścieżka krytyczna. Ewentualne zmiany w harmonogramie powinny być podejmowane na podstawie kosztów zmiany czasu trwania wykonania danej czynności oraz tego, czy czynność ta znajduje się na ścieżce krytycznej. Za każdym razem przy takiej zmianie powinien być zbadany wpływ zmienianej czynności na czas trwania wykonania całego przedsięwzięcia.

Podejmowanie decyzji na podstawie wartości oczekiwanej

Drzewa decyzyjne to narzędzie oparte na rachunku prawdopodobieństwa i teorii gier. Ich zastosowanie pozwala na podejmowanie decyzji w sytuacji, gdy znamy efekt danej sytuacji, w której w przyszłości znajdzie się projekt, oraz potrafimy określić prawdopodobieństwo zajścia danego zdarzenia.

Firma informatyczna przyjęła zlecenia na wykonanie dużego systemu dla poważnego klienta, za co otrzymała zaliczkę w wysokości 50 tys. zł i spodziewa się otrzymać 1 mln zł w przypadku pozytywnego wdrożenia systemu. Nie jest jednak pewna, czy poradzi sobie z nietypową technologią bazy danych stosowaną przez klienta. Rozważa decyzję o przeprowadzeniu projektu pilotażowego, który na mniejszym przedsięwzięciu pozwoli przetestować tę technologię. Przedsięwzięcie pilotażowe będzie trwało cztery tygodnie, a prawdopodobieństwo sukcesu jest szacowane na 50%. W przypadku jego pozytywnego zakończenia firma szacuje, że wykonanie docelowego systemu zajmie jej dodatkowe 10 tygodni i zakończy się sukcesem z prawdopodobieństwem 90%. W przypadku, gdy projekt pilotażowy się nie powiedzie, firma może nadal budować system docelowy, ale prawdopodobieństwo sukcesu jest szacowane jedynie na 60%, projekt zaś potrwa tyle samo.

Firma może także zrezygnować z przedsięwzięcia pilotażowego, stawiając wszystko na jedną kartę i w ciągu 10 tygodni budując od razu system docelowy. Prawdopodobieństwo sukcesu jest wtedy szacowane na 75%. W ostateczności firma wcale może nie prowadzić prac, zachowując jedynie zaliczkę i nie otrzymując nic więcej. Tydzień pracy firmy kosztuje 40 tys. zł. Jaką decyzję powinien podjąć kierownik projektu?

Rysunek 1. przedstawia drzewo decyzyjne dla tego problemu. Kwadratem oznaczono każdy węzeł, w którym od menedżera jest oczekiwana decyzja. Kółkiem - miejsca, gdzie następuje zdarzenie o charakterze losowym (a przynajmniej będącym poza kontrolą menedżera, a więc traktowanym przez niego tak jak losowe). Punktami W1 do W9 po prawej stronie oznaczono zakończenia poszczególnych scenariuszy (Rys. 2).