Nieprzewidziane sytuacje w systemach informatycznych i ich otoczeniu zdarzają się nader często. A użytkownik ocenia menedżera informatyki głównie na podstawie tego, czy w określonym czasie i skutecznie potrafi rozwiązywać problemy i realizować stawiane zadania. Jednocześnie klient narzuca menedżerowi ograniczony zasób środków (ludzi i narzędzi). Analogicznie, w przypadku Toyoty pożądaną sytuacją z punktu widzenia klienta jest to, aby samochody były produkowane w krótkim czasie, przy wykorzystaniu minimum nakładów surowcowych i pracowniczych oraz osiągając wysoką jakość produktu końcowego. Jaki jest jednak związek pomiędzy praktykami przetwarzania informacji (ITIL) a zarządzaniem produkcją (Lean)?

Otóż, codzienna praca w dziale informatyki nadzorującym złożony system informatyczny przypomina nieco nadzór nad produkcją samochodów - tylko zamiast samochodów produkuje się informacje. ITIL usprawnia pracę przy obsłudze systemu informatycznego tak jak Henry Ford usprawnił wytwarzanie samochodów na taśmie produkcyjnej. Dzięki ITIL grupy informatyków i menedżerów (grupy wsparcia i centralne stanowiska obsługi - ang. Service Desk) mogą wyspecjalizować się w określonych zadaniach i wykonywać efektywniej większą liczbę prac w tym samym czasie.

Przewaga "szczupłego" zarządzania

Legendarnym przykładem japońskiej niezawodności jest Toyota Corolla. Co pozwoliło na osiągnięcie tak spektakularnych wyników? Właśnie doskonalone przez lata metody "szczupłego zarządzania":

- "ciągnięcie produkcji" przez zamówienie klienta, a więc dostosowanie cykli produkcyjnych do popytu;

- opisanie produkcji przez strumień dodawania wartości - ułatwia to identyfikowanie miejsc ewentualnej poprawy;

- eliminacja 8 rodzajów strat (muda) - dążenie do maksymalnego skrócenia czasu produkcji jednego elementu poprzez usunięcie niepotrzebnych czynności;

- wprowadzenie przepływu jednej sztuki - zminimalizowanie oczekiwania w magazynach;

- niezwłoczne rozwiązywanie problemów w miejscu ich powstania (jidoka).

Czego zatem należy oczekiwać po zastosowaniu metod Toyoty? Podstawowym efektem widocznym dla klienta jest wysoka jakość samochodów przy zachowaniu mniejszych niż u innych producentów kosztów wytwarzania.

Analogicznie, menedżer informatyki powinien uzyskać niską liczbę niezadowalająco obsłużonych zgłoszeń użytkowników, źle wykonanych zmian w systemie, jak również utrzymywać zakładane parametry uzgodnionych kontraktów (Service Level). Powinien to osiągnąć, nie angażując armii informatyków i bez kosztownego oprogramowania.

Metody Toyoty nie wymagają zakupu zaawansowanych systemów sterowania produkcją czy wyjątkowych kompetencji pracowników. Wszystko sprowadza się do osobistego zaangażowania (genchi genbutsu) wszystkich pracowników w stałą poprawę jakości (kaizen) w miejscu powstawania wartości (gemba) dla klienta. W połączeniu z ciągłym wprowadzaniem udoskonaleń skutkuje to ewolucyjną poprawą jakości oraz stopniowym obniżaniem kosztów działalności. Nie musimy jednak powtarzać wieloletniej, żmudnej drogi Toyoty w sferze doskonalenia procesu produkcji - możemy twórczo przekształcić i zaadaptować praktyki Toyoty w środowisku zarządzania infrastrukturą informatyczną.