Struktura i autonomia

Nawet najbardziej spłaszczona organizacja nie przyniesie spodziewanych rezultatów, jeśli komunikacja wewnętrzna będzie odbywała się w jedną stronę, z góry na dół, a wszystkie działania będą rezultatem nakazów jednej osoby. W czasach koniunktury wygrywają te firmy, które zapewniają pracownikom odpowiednią autonomię. Zresztą nie dotyczy to tylko pojedynczych osób czy zespołów, ale całych pionów.

Tak myślą o tym chociażby szefowie Asseco Business Solutions (ABS). Spółka ta powstała w wyniku połączenia trzech producentów systemów ERP: Safo, Softlab i WA-PRO oraz specjalizującej się w outsourcingu i e-learningu firmy Acenti. "Sprowadzanie na siłę do wspólnego mianownika firm o tak różnych doświadczeniach i kompetencjach nie miałoby sensu" - mówi Romuald Rutkowski, prezes Asseco BS. Po fuzji wszystkie działy zachowały autonomię. Nowy zarząd ABS zadbał jedynie o to, by we wszystkich spółkach wdrożono jednolity system służący do kontroli działań. Dzięki temu zarząd wie dokładnie co robi codziennie każdy z pracowników.

Oczywiście tak łatwa i bezproblemowa fuzja różnych, konkurujących ze sobą podmiotów była możliwa jedynie w czasach dobrej koniunktury. "Nawet przez moment nie myśleliśmy o redukcjach personelu. Dzięki fuzji udało nam się zapewnić dopływ fachowców niezbędny do realizacji wszystkich zleceń" - mówi Romuald Rutkowski.

Bezpieczeństwo w procedurach

Oczywiście nawet wewnętrzna autonomia musi mieć granice w postaci wewnętrznych procedur i procesów. Im większa firma i jej zasięg, tym ten obszar autonomii jest siłą rzeczy bardziej ograniczony. Procedury przydają się chociażby do sprawnej integracji wewnętrznej dużych grup pracowników. Dobrym przykładem takiej sprawnej integracji jest Capgemini Polska. W ciągu ostatniego roku zatrudnienie w firmie wzrosło o ponad 80% do 2250 osób i wciąż rośnie. "Jesteśmy firmą o największej dynamice zatrudnienia na polskim rynku usług IT"- mówi Marek Woźny, dyrektor operacyjny CP.

Firma poszukuje specjalistów do centrów obsługi procesów BPO (Business Process Outsourcing) i ITO (Information Technology Outsourcing), jak również doświadczonych konsultantów m.in. z zakresu transformacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw, wdrożeń systemów klasy ERP oraz aplikacji specjalizowanych (np. billingowych czy mediacyjnych). Kluczem do stabilnego rozwoju w tak dynamicznie rekrutującej firmie są dopracowane procedury związane z zarządzaniem personelem i profesjonalny zespół HR. "Wdrożyliśmy w całej organizacji szereg procesów związanych z planowaniem szkoleń, rekrutacją wewnętrzną. Dbamy o pracowników i dobrą atmosferę. W kulturze naszej organizacji jest współpraca i stwarzanie warunków, które nas rozwijają i motywują" - mówi Marek Woźny.

Jednak to nie wszystko. Zdaniem Marka Woźnego, oprócz kultury organizacyjnej, strategii, polityki HR, kluczem do sukcesu na rynku, który rozwija się dynamicznie, jest ścisła koordynacja planów pomiędzy sprzedażą i działami odpowiedzialnymi za realizację usług. "Podejmujemy się realizacji tylko tych projektów, do których dysponujemy odpowiednimi zasobami. Nie możemy złożyć oferty, jeśli nie zabezpieczymy się odpowiednio przed wystąpieniem pewnych rodzajów ryzyka. A sam proces składania ofert podlega okresowym audytom wewnętrznym" - mówi Marek Woźny. Procedury, krępujące ruchy firmom w czasach kryzysu, okazują się dobrym narzędziem planowania i kontroli w momencie gdy liczba potencjalnych zleceń jest wyższa niż wcześniej zakładano.

Zgadza się z tym Paweł Szczerkowski, zastępca dyrektora generalnego Ericpolu, dostawcy rozwiązań dla telekomunikacji. "W naszej branży najważniejsza jest jakość. Klienci rozumieją, gdy czasem musimy odmówić uczestnictwa w projekcie, z uwagi na dużą liczbę przedsięwzięć realizowanych równolegle" - mówi. "Najczęściej działa to na naszą korzyść. Dowodzi, że traktujemy klientów poważnie" - dodaje.

Przede wszystkim planowanie

Jak na dłuższą metę poradzić sobie ze wszystkimi problemami, które niesie ze sobą wzrost? Przede wszystkim dobrze planując pracę. "O ile w trakcie kryzysu liczy się przede wszystkim perspektywa krótkoterminowa, o tyle w okresie wzrostu trzeba przyjąć horyzont kilkuletni" - mówi Przemysław Stangierski z A.T. Kearney. Potem potrzebna jest już tylko konsekwencja w trzymaniu się przyjętych planów. Konsekwencja, która chroni przed rozpraszaniem się na różne zadania, a także pogoń za nagłymi okazjami.

<hr>

Romuald Rutkowski, prezes Asseco Business Solutions

Po fuzji czterech naszych spółek wszystkie działy zachowały dużą autonomię. Zadbaliśmy jedynie o to, aby we wszystkich spółkach wdrożono jednolity system służący do kontroli działań. Dzięki temu wiemy dokładnie co robi codziennie każdy z pracowników.