Początkowo w TIM SA rozważano wdrożenie systemu EDI, po głębszej analizie jednak firma uznała, że inwestycja ta nie zwróci się w najbliższej przyszłości, ponieważ z rozwiązań tych korzysta znikoma część kontrahentów. Nie oznacza to jednak, że w ogóle rezygnuje z elektronicznej wymiany danych z otoczeniem. "Branża elektrotechniczna jest jeszcze na bakier z informatyką. Z niektórymi partnerami handlowymi wymieniamy zamówienia i potwierdzenia za pomocą poczty elektronicznej lub plików przesyłanych protokołem ftp. Mamy nadzieję, że z biegiem czasu więcej firm doceni wynikające z tego oszczędności" - podkreśla szef logistyki.

Pod rządami reżimu

System MFG/PRO ma rodowód amerykański, dlatego podstawowym wymogiem z punktu widzenia działu finansowego TIM SA było upewnienie się, że system jest zgodny z zapisami Ustawy o rachunkowości i prawa podatkowego. "Dużo pracy włożyliśmy w konfigurowanie modułu finansowego, m.in. ustawianie w systemie sposobu księgowania kosztów z możliwością rozgraniczenia na koszty stanowiące i nie stanowiące kosztu uzyskania przychodu, a także w uzgadnianie rozliczeń dotyczących zakupu towarów między modułem finansowym a magazynowym. Ponadto staraliśmy się przewidzieć, jak określona konfiguracja systemu wpłynie na możliwości rozwoju firmy w przyszłości, co nie było łatwe" - mówi Mariola Połetek, dyrektor finansowy w TIM SA.

Wdrożenie systemu zintegrowanego okazało się wyzwaniem także z innych powodów. Dotychczas użytkownicy w dziale sprzedaży czy magazynie nie musieli przejmować się ewentualnymi błędami przy wprowadzaniu danych. Przed importem do systemu finansowego były one przeglądane przez pracowników działu finansowego, co umożliwiało wychwycenie ewentualnych nieprawidłowości. Wraz z wprowadzeniem MFG/PRO użytkownicy musieli zmienić wieloletnie przyzwyczajenia. "W systemie zintegrowanym wiele operacji jest księgowane automatycznie. Każdy błąd powoduje konieczność korygowania go u źródła, a więc w magazynie czy dziele handlowym. Nakłonienie pracowników do większej uwagi było dla nas nie lada wyzwaniem" - stwierdza Mariola Połetek.

Wiele problemów ujawniło się dopiero po uruchomieniu systemu. Duża ich część wymagała stworzenia filtrów logicznych, uniemożliwiających użytkownikom modyfikowanie kluczowych wartości, np. mających wpływ na przyjęty w firmie sposób wyliczania kosztu własnego sprzedaży.

Wnioski po wyścigu

Umowę między TIM SA a QAD Polska podpisano w lipcu 2000 r. System MFG/PRO 9, obejmujący m.in. zakupy, gospodarkę magazynową, sprzedaż, dystrybucję i finanse, miał zacząć funkcjonować z początkiem stycznia 2001 r. Termin uruchomienia jednak przesunięto na maj 2001 r. - z kilku powodów.

Największym problemem wdrożenia w TIM SA okazał się napięty kalendarz projektu. Obie strony przyznają dziś, że założenia dotyczące terminów nie były w pełni realne, a już na pewno nie służyły budowie - zawsze potrzebnej - atmosfery współpracy. "Niejednokrotnie słyszeliśmy o przeciągających się projektach i dlatego chcieliśmy, by w naszym przypadku trwał on możliwie jak najkrócej. Teraz wiemy, że termin sam w sobie nie jest wartością absolutną. Czasem warto poczekać z uruchomieniem systemu, aby użytkownicy mieli czas na przygotowanie się do pracy w zupełnie nowych warunkach" - radzi Mirosław Nowakowski.

Podczas projektu w TIM SA obie strony przekonały się, że o powodzeniu wdrożenia decydują przede wszystkim użytkownicy, a nie terminarz prac zapisany w umowie. "Zwykłych użytkowników nie interesują zapisy umowy - oni chcą jedynie dobrze wykonywać swoją pracę. Pośpiech nie daje szans na zaspokojenie wszystkich ich potrzeb w zakresie funkcjonalności, przynajmniej od razu, ani też na gruntowne szkolenia" - tłumaczy Piotr Rojek.

Z projektu w TIM SA płyną także wnioski odnośnie do przygotowania i organizowania wdrożeń. "Gdybyśmy jeszcze raz przystępowali do projektu, zaangażowalibyśmy do niego więcej osób z naszej strony, po to aby wiedza na temat systemu szybciej przenikała do przedsiębiorstwa. Na pewno przeprowadzilibyśmy więcej testów z udziałem wszystkich użytkowników" - mówi szef projektu ze strony klienta.

Wnioski z przebiegu projektu wyciągnął także dostawca. "Dziś wydaje się, że w stosunku do pozostałych faz projektu zbyt mało intensywnie pracowaliśmy podczas etapu analizy. Zamiast pięciu, mógł on z powodzeniem trwać dwa, góra trzy tygodnie" - ocenia Piotr Rojek. Szefowie zespołów obu stron przyznają także, że umowa powinna zawierać więcej szczegółów co do podziału kompetencji i odpowiedzialności stron oraz bardziej precyzyjne kryteria odbioru poszczególnych części systemu.

Ciągłe doskonalenie

W większości wdrożeń trudno jest oddzielić efekty zmian organizacyjnych od efektów działania systemu - w przypadku TIM SA różnice są widoczne jak na dłoni. W wyniku poprzedzającej wdrożenie reorganizacji firmie udało się znacznie zmniejszyć stany magazynowe: w niektórych przypadkach o 60-70%. Co ciekawe, w trakcie projektu wartość magazynu nawet wzrosła - z 18 mln do ponad 26 mln zł, a następnie stopniowo spadała. Dopiero w rok po uruchomieniu systemu wartość magazynu obniżyła się do 20 mln zł, a powrót do wartości sprzed projektu jest planowany na koniec br. Taki przebieg wydarzeń należy wiązać z nieodłącznym przy wdrożeniu "stanem przejściowym", a także ze znacznym osłabieniem popytu w 2001 r. "Na naszym przykładzie wyraźnie widać, że sprawność logistyczna nie jest wynikiem jednorazowego aktu, lecz ciągłego doskonalenia" - podsumowuje Mirosław Nowakowski.