W przypadku coraz lepiej radzących sobie w gospodarce rynkowej polskich firm produkujących duże statki morskie przybierają one postać realizowanej strategii obejmującej następujące kierunki działań:

• skracanie cykli budowanych statków często nawet o więcej niż połowę

• modernizację procesów technologicznych, pozwalających na spełnienie zaostrzających się wymogów jakościowych ze strony armatorów i towarzystw klasyfikacyjnych

• zorganizowanie korzystnych dla firmy źródeł finansowania budowanych statków i układu właścicielskiego, stymulującego rozwój firmy

• stworzenie na bazie stoczni produkcyjnej korporacji np. przez powiązania kapitałowe, fuzję przedsiębiorstw, wykup firm itp. w celu:
  • dorównania potencjałem zagranicznym konkurentom

  • uodpornienia firmy na wahania koniunkturalne popytu na statki na rynku światowym

  • zwiększenia wpływu firmy na poprawę kooperacji i zaopatrzenia

  • poprawę płynności finansowej firmy.

W przypadku branży okrętowej zasadnicze zmiany w organizacji i zarządzaniu oraz konieczność kompleksowej informatyzacji zarządzania firm stoczniowych wymuszają toczący się w nich proces głębokiej restrukturyzacji, dostosowując je do kształtujących się w Polsce warunków gospodarki wolnorynkowej. Obecna pozycja ekonomiczno-rynkowa poszczególnych firm stoczniowych dobrze odzwierciedla ich zaawansowanie w realizacji tego procesu.

Sprawne zarządzanie dynamicznie rozwijającymi się produkcyjnymi firmami stoczniowymi decyduje o powodzeniu w realizacji ich założeń strategicznych. Eksploatowane w nich dziedzinowe systemy stanowią w większości kolejne mutacje systemów zaprojektowanych i opracowanych w latach 70. siłami branżowych (Zakładu Informatyki Przemysłu Okrętowego) i stoczniowych ośrodków informatycznych. Są one nie dostosowane do obecnych realiów firm stoczniowych i do współpracy z wdrażanym obecnie, informatycznym systemem wspomagającym opracowanie konstrukcji i technologii budowanych statków.

Trudno, tkwiąc w starym systemie zarządzania, dokonywać tak głębokiej restrukturyzacji firmy. Natomiast tworzenie nowego, sprawnego systemu zarządzania, wspomaganego starym systemem informatycznym, jest praktycznie nierealne.

Nakładanie się projektów informatyzacji na procesy dostosowawcze do gospodarki wolnorynkowej ma miejsce w pewnym stopniu we wszystkich firmach byłego bloku wschodniego, co po części tłumaczy szczególne trudności w realizacji tego typu inwestycji, również w Polsce.

Hierarchia celów projektu

Prace nad projektem kompleksowej informatyzacji firma powinna rozpoczynać od określenia zakresu projektu i zdefiniowania hierarchii celów (w wyniku dezagregacji celów stawianych przed projektem na poziomie firmy) dla komórek organizacyjnych, objętych projektem. Źródłem celów projektu na poziomie firmy jest jej strategia rozwoju - wynik planowania strategicznego.

Wciąż doskonalona i aktualizowana (z uwzględnieniem kolejnych i równolegle realizowanych projektów i przedsięwzięć inwestycyjnych) hierarchia celów dla komórek wykonujących procesy podstawowe i pomocnicze pozwala na koordynację przedsięwzięć rozwojowych firm zgodnie z metodą zarządzania poprzez cele.

Hierarchia celów niestandardowego projektu - przykład stoczni

Kontynuując przykład produkcyjnych firm stoczniowych, do dezagregacji celu - "skracanie cykli budowanych statków" można wykorzystać powszechnie używany w stoczniach "Harmonogram Budowy Statku" (HBS). HBS w ramach kontraktu na statek jednoznacznie precyzuje terminy kluczowych zdarzeń (rozpoczęcie obróbki, położenie stępki, wodowanie statku i przekazanie statku armatorowi), z którymi związane są uzgodnione płatności armatora i które są podstawą budowy harmonogramów/planów działań związanych z danym statkiem we wszystkich działach i komórkach stoczniowych.