Przykładowo: klient kupujący nieruchomość w Hiszpanii może korzystać z organizacji wirtualnej, obejrzeć dom i okolicę, po czym dokonać transakcji nie wyjeżdżając z Warszawy. Składa on zamówienie zakupu nieruchomości w dowolnej organizacji zajmującej się takimi transakcjami. Organizacja miejscowa, szukając oferty, może stworzyć czasową organizację wirtualną z jej odpowiednikiem hiszpańskim. Związek ten może być zawarty na czas jednej transakcji lub na dłużej. Przynosi on zysk wszystkich stronom biorącym udział w transakcji: klient realizuje zamówienie bez ponoszenia dodatkowych nakładów na wyjazd do Hiszpanii; organizacja miejscowa zaspokaja potrzeby klienta, pobierając prowizję, i nie musi przy tym utrzymywać w Hiszpanii swojego przedstawiciela; z kolei organizacja hiszpańska bez inwestowania wchodzi na nowy rynek handlu nieruchomościami oraz zyskuje nowego klienta.

Spoiwem, które umożliwia zawarcie nowych transakcji, jest możliwość posługiwania się multimedialnymi środkami, a więc transmisja obrazu i dźwięku obok tradycyjnej transmisji danych.

Przytoczony przykład można poszerzyć o inne organizacje, które są powiązane wirtualnie, np. biuro notarialne i banki, które zawarły transakcje od strony finansowej.

Klient organizacji wirtualnej, mimo dużych różnic w formach własności jej poszczególnych elementów, postrzega ją jako jedną organizację. Przykładowo - będzie korzystał z doradców finansowo-prawnych, którzy wejdą w kontakt z innymi organizacjami. W ten sposób transakcje mogą być realizowane przez układ dwóch lub więcej organizacji wirtualnych lub organizacje tradycyjne i wirtualne.

Poważnym wzmocnieniem organizacji wirtualnych są hurtownie danych zwane też zbiorowymi bazami danych (Data Warehouse).

Analiza strategiczna wirtualnej organizacji

Wirtualizacja organizacji jest szansą na wzrost konkurencyjności rynku. W celu przeprowadzenia analizy strategicznej posłużono się analizą konkurencyjności, zaproponowaną przez M. E. Portera, oraz analizą SWOT.

W koncepcji M. E. Portera analizę organizacji przeprowadza się przez zbadanie pięciu czynników, które kształtują jej atrakcyjność:

* określenie natężenia walki konkurencyjnej między organizacjami, które wytwarzają wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu

* zbadanie siły oddziaływania dostawców oraz możliwości wywierania przez nich presji na organizację

* zbadanie siły oddziaływania nabywców oraz możliwości wywierania przez nich presji na organizację

* określenie groźby pojawienia się nowych produktów

* określenie groźby pojawienia się substytutów.

Powiązania z organizacjami wytwarzającymi podobne wyroby lub usługi pozwalają na tworzenie nowych związków. Mogą się w nim znaleźć nawet dotychczasowi konkurenci. Jego trwałość jest tak długa, jak długo jest on opłacalny dla jego uczestników.

Związek taki pozwala na wykazanie się umiejętnościami negocjacyjnymi i partnerskimi. Dostawcy i nabywcy nie są stroną w walce konkurencyjnej, lecz mogą tworzyć określone alianse do prowadzenia wspólnej polityki np. cenowej i jakościowej (drugi i trzeci czynnik Portera). Powiązania wirtualne pozwalają na wczesne dostrzeżenie niebezpieczeństw związanych z wystąpieniem zagrożeń w postaci pojawienia się nowych produktów lub substytutów (czwarty i piąty czynnik Portera).

W analizie SWOT przeprowadzone jest badanie następujących elementów: S - silnych i W - słabych stron organizacji oraz O - możliwości i T - zagrożeń pojawiających się przed nią.

Analiza SWOT hipotetycznej wirtualnej organizacji

Mocne strony - S

1. Duża elastyczność działania.

2. Duża szybkość realizacji transakcji.

3. Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie działania organizacji.

4. Obniżenie kosztów realizacji transakcji.

5. Obniżenie nakładów inwestycyjnych na rozwój organizacji.

6. Zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji.