Dla coraz większej liczby przedsiębiorstw coraz bardziej dokuczliwy jest brak przepływu wiedzy wewnątrz firmy. Odpowiedzią na ten problem jest popularna ostatnio koncepcja zarządzania wiedzą. Jednak okazuje się ona na tyle wymagająca, że trudno znaleźć w Polsce firmy, które mogłyby poszczycić się stworzeniem własnego systemu zarządzania wiedzą.

Do przeszłości odchodzi model konkurencji, w którym o przewadze decydowały posiadane przez firmę zasoby materialne - ziemia, surowce naturalne, środki produkcji czy kapitał. Dziś o wartości przedsiębiorstwa w pierwszym rzędzie decyduje wiedza i doświadczenie pracowników. Firmy stają się uzależnione od wiedzy pracowników, tak jak jeszcze kilka lat temu kolosy przemysłowe od cen surowców naturalnych. Kluczowym problemem współczes-nej organizacji staje się więc umiejętność gromadzenia tych niematerialnych zasobów. Opracowywaniem skutecznych sposobów zdobywania, kodyfikacji i późniejszej dystrybucji wiedzy zajmuje się dziedzina nazywana zarządzaniem wiedzą (knowledge management).

Mnóstwo niejasności

Koncepcja zarządzania wiedzą od kilku lat budzi zainteresowanie na całym świecie. W tym czasie doczekała się już co najmniej kilkudziesięciu definicji i modeli teoretycznych. Zarządzanie wiedzą bywa w nich określane jako proces, system, odrębna dyscyplina, czasem wręcz jako sztuka.

Niektórzy utożsamiają zarządzanie wiedzą z systemami i infrastrukturą informatyczną, wspomagającą obieg informacji w przedsiębiorstwie. Według innych przedmiotem tej dziedziny jest jedynie zbiór procedur, regulujących gromadzenie i redystrybucję wiedzy w obrębie organizacji oraz w jej otoczeniu. Jeszcze inni utożsamiają zarządzanie wiedzą z pojawiającymi się niemal równocześnie teoriami o kapitale intelektualnym firmy i organizacji uczącej się.

Liczne grono przeciwników koncepcji knowledge management kwestionuje sens tworzenia odrębnej teorii, opisującej zarządzanie zasobami informacyjnymi firmy. Podkreśla przy tym fakt, iż umiejętność sprawnego zarządzania informacjami posiadanymi przez współpracowników i podwładnych zawsze była jedną z kluczowych umiejętności każdego menedżera i nie wymaga odrębnej systematyzacji i kodyfikacji.

Mimo tych często daleko idących rozbieżności, można wskazać co najmniej kilka cech wspólnych dla większości koncepcji dotyczących zarządzania wiedzą. "Niemal wszystkie opisywane do tej pory systemy do zarządzania wiedzą wyodrębniają co najmniej trzy kluczowe procesy, tj. tworzenie, gromadzenie i kodyfikację oraz wykorzystanie wiedzy. Właśnie one stanowią o unikalności tej koncepcji" - mówi Mariusz Strojny, pracownik firmy konsultingowej KPMG, autor kilku opracowań teoretycznych, poświęconych zarządzaniu wiedzą. Za wspólną cechę współczesnych koncepcji można uznać również to, że umieszczają one problem zarządzania wiedzą w sferze związanej z kulturą i otoczeniem przedsiębiorstwa. W związku z tym wszystkie wskazują głównie na aspekt podmiotowy tej koncepcji, podkreślając przy tym wartość wiedzy, zwanej wiedzą "cichą" czy intuicyjną, posiadaną przez personel wszystkich szczebli organizacji.

Superdoradcy i kodyfikacje

Spory teoretyków mają ograniczony wpływ na praktyczną recepcję tej koncepcji. Znane pod różnymi nazwami systemy zarządzania wiedzą są wdrażane w międzynarodowych korporacjach już od trzydziestu lat.

Niemal każda korporacja postrzega system zarządzania wiedzą trochę inaczej. Wyróżnia inne części składowe tego procesu. "Można wskazać co najmniej dwa bardzo różniące się od siebie podejścia do zarządzania wiedzą. Część firm stosuje strategię kodyfikacji, sprowadzającą się do gromadzenia informacji w rozbudowanych bazach danych, udostępnianych korzystającym z nich konsultantom" - twierdzi Mariusz Strojny. - "Inne firmy przy zarządzaniu wiedzą obierają strategię personalizacji. Polega ona na wspieraniu procesu bezpośredniego przekazywania wiedzy posiadanej przez poszczególnych członków organizacji. Rola systemów informatycznych w przypadku tej strategii ogranicza się do umożliwienia i usprawnienia tego kontaktu" - dodaje.

Wybór strategii ma wpływ na rozwój organizacji. Zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema podstawowymi strategiami najlepiej widać na przykładzie inwestycji. Firmy stosujące strategię personalną gros swoich przychodów przeznaczają na długofalowe inwestycje w szkolenie personelu. Po kilku latach pracownicy stają się superdoradcami, znającymi dokładnie wybraną przez siebie dziedzinę. Potem służą swoją wiedzą zarówno klientom zewnętrznym, jak i współpracownikom. Strategia personalna, wykorzystywana przede wszystkim w firmach doradczych skupiających ekspertów, wymaga specyficznego ustawienia czasu ich pracy. Dużą jej część stanowi obsługa "zapytań wewnętrznych", z których są rozliczani równie skrupulatnie, jak z pracy dla klienta. "Moje opinie służą potem naszym pracownikom na całym świecie. Do odpowiedzi na zapytania muszę podchodzić z taką samą uwagą, jak do obsługi kontraktów. Liczba i jakość udzielanych przeze mnie odpowiedzi jest na bieżąco oceniana i gdy okaże się, że mój rating spada, firma może mi podziękować za współpracę" - wyjaśnia konsultant z jednej z prestiżowych firm doradczych. Zastosowanie strategii personalnej zarządzania wiedzą nie wymaga zbyt dużych nakładów na informatyczne systemy wspomagające. Wystarczy szczegółowa baza kontaktów z opisem kompetencji pracowników firmy.

Nakłady będą znacznie wyższe w przypadku zastosowania strategii kodyfikacji. Podstawą systemu zarządzania tego typu wiedzą są bazy danych, gdzie przechowuje się wszelkie możliwe informacje. Dzięki temu pracownik firmy zainteresowany określonym tematem nie musi kontaktować się z ekspertem w danej dziedzinie. Wystarczy, że sprawdzi materiały zapisane w bazie. Tego typu systemy zarządzania wiedzą są szczególnie przydatne w branżach zajmujących się produkcją seryjną lub świadczeniem standardowych usług, a także wszędzie tam, gdzie panuje duża fluktuacja kadr. Chronią one firmę przed utratą wiedzy w przypadku odejścia pracowników.

Od papieru do sieci

Za pierwowzór nowoczesnego systemu zarządzania wiedzą uznawany jest system gromadzenia dokumentów papierowych, stworzony w dziale audytu firmy Arthur Andersen. W archiwum gromadzono wszelkie materiały związane z pracą działu, a także istotnymi wydarzeniami, wpływającymi na jego funkcjonowanie. Z czasem dostęp do archiwum umożliwiono także pozostałym pracownikom firmy, a później całość zapisano na nośnikach elektronicznych.

Archiwum z czasem stało się podstawą nowego systemu do zarządzania wiedzą Knowledge Space. W uzupełnianych codziennie bazach danych znajdują się analizy różnych procesów biznesowych, opartych na praktycznych przykładach tysięcy firm z całego świata. Do czuwania nad jednorodnością dokumentów wprowadzanych przez konsultantów z Arthur Andersen powołano kilkudziesięcioosobowy zespół specjalistów, a także zespół ds. strategii zarządzania wiedzą, który wspólnie z Amerykańskim Centrum Produktywności i Jakości rozwinął kompleksowy system zarządzania wiedzą.

W systemie Arthur Andersena wyodrębniono dwa kluczowe elementy: proces zarządzania wiedzą, polegający na identyfikacji, gromadzeniu, organizacji, porządkowaniu i dystrybucji wiedzy, i elementy otoczenia organizacyjnego, wpływające na przebieg procesów zarządzania. Wśród tych ostatnich wyodrębniono 4 główne: technologie służące do zarządzania wiedzą, kulturę organizacyjną, sprzyjającą gromadzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy, przychylne nastawienie kierownictwa do koncepcji i system pomiarowy, umożliwiający kwantyfikację efektów działania systemu zarządzania wiedzą.

Podobne podejście do zarządzania wiedzą prezentuje inna firma doradcza - KPMG, która od dłuższego czasu wspólnie z Microsoftem buduje nowoczesną platformę do zarządzania wiedzą KWorld. Według specjalistów z KPMG, proces zarządzania wiedzą odbywa się na dwóch szczeblach: operacyjnym i strategicznym. Na tym pierwszym zarządzanie wiedzą można sprowadzić do zastosowania technologii informacyjnych. Na poziomie strategicznym zarządzanie wiedzą łączy się z zarządzaniem firmą, jej strukturą i zasobami. Zarządzanie wiedzą jest w KPMG określane jako 7-stopniowy proces, polegający na: identyfikacji źródeł wiedzy, jej przechowywaniu, wzbogacaniu, dzieleniu, uczeniu, stosowaniu w obrębie organizacji. Proces ten zachodzi w określonym środowisku, na które składają się procesy odbywające się w firmie, ludzie, kultura organizacyjna i technologia.

Trudne rozstanie z wpływami

Hasło "zarządzanie wiedzą" coraz częś-ciej pojawia się podczas organizowanych w Polsce konferencji z zakresu informatyki i zarządzania. Zwykle jednak kończy się na wygłoszeniu hasła i kilku ogólników. Do prowadzenia wewnętrznych projektów przyznają się jedynie krajowe oddziały międzynarodowych firm konsultingowych, a także nieliczne oddziały firm zagranicznych. Po części wynika to z wciąż nikłej popularyzacji tej koncepcji w Polsce. Istnieje jednak kilka poważniejszych przyczyn.

Konsultanci zgodnie twierdzą, że urzeczywistnienie koncepcji "zarządzania wiedzą" w firmie wiąże się z tak poważnymi zmianami, że miałyby one charakter rewolucyjny. Będą one tym większe, im bardziej hierarchiczna była dotychczasowa struktura firmy. Wymagany jest przegląd i inwentaryzacja wszystkich źródeł wiedzy, nadanie priorytetów każdemu z nich, stworzenie jednolitej struktury informacji, a także systemu motywacyjnego pracowników do wzbogacania organizacyjnych zasobów wiedzy.

Postulaty stawiane przez autorów opracowań dotyczących zarządzania wiedzą brzmią czasem nierealnie nie tylko w odniesieniu do polskich firm, ale do wszelkich organizacji. Zalecają oni zmiany kultury organizacyjnej i strategii personalnej. Zamiast strategii krótkoterminowych zysków, sugerują budowę długofalowych więzi z klientami, dostawcami, a także współpracownikami. Powszechną obecnie zazdrość o wpływy i staranną obronę swojej wiedzy ma zastąpić powszechna wola współpracy - wspomagana odpowiednim systemem motywacyjnym. Dlatego też wiele firm z niechęcią myśli o przyjęciu tak "wymagającej" koncepcji. Wolą raczej rozwiązania pośrednie - powolną zmianę struktury organizacyjnej, tworzenie różnego rodzaju zespołów koordynacyjnych czy etatów dla różnego rodzaju pełnomocników. Rozbudowują przy tym swoją infrastrukturę informatyczną - w której, oprócz systemów ERP, coraz częściej znajdują się hurtownie danych czy narzędzia określane jako Customer Relationship Management (CRM) - tak aby z czasem stała się ona narzędziem wspierającym system zarządzania wiedzą z prawdziwego zdarzenia.