Kij na dewelopera

"SOA to próba stworzenia wielokrotnie używalnych klocków na podstawie dostępnych zasobów. Im wyższej jakości usługi SOA uda się stworzyć, tym lepsze aplikacje będzie można budować na ich bazie" - podkreśla Ian Goldsmith. Przyznaje jednak, że w większości organizacji, uważających się za dojrzałe pod kątem SOA, istnieje niebywała tendencja do sztucznego mnożenia usług IT. Wiąże się z tym jednak konieczność zmiany sposobu funkcjonowania działu deweloperskiego. Tworzony kod musi być przejrzysty i budowany według określonych zasad, aby pozostać zrozumiałym dla wszystkich członków zespołu IT. Stąd konieczność zmiany zachowań zespołu i całej organizacji. "Nie jest to wyzwanie technologiczne, tylko organizacyjne" - uważa Ian Goldsmith. Podkreśla przy tym, że skutecznemu wdrożeniu architektury SOA sprzyja wydzielenie zespołu nadzorującego rozwój i działanie całej infrastruktury systemowej.

W skład rady kierującej ogólnym rozwojem usług SOA wchodzić powinni przedstawiciele zespołu informatycznego i wszystkich interesariuszy po stronie biznesu. Skutecznemu przeprowadzeniu transformacji ku SOA sprzyja również wykorzystanie relatywnie prostego systemu motywacyjnego opartego na dedykowanych metrykach. "Rolę marchewki przy tworzeniu architektury SOA powinny spełniać nagrody finansowe przyznawane za stworzenie usługi realizującej zadania ponad określone wcześniej parametry. Przysłowiowym kijem może być zaś rada odgórnie nadzorująca infrastrukturę SOA" - mówi Ian Goldsmith.

Potrzeby, nie fantazje

Niezmiernie ważne jest także odpowiednie definiowanie wymagań biznesu. Tymczasem powszechnie wiadomo, że IT i biznes rzadko mówią w jednym języku. "W typowej organizacji zamiast jednego zespołu współpracujących ludzi mamy dwie okopane grupy. Mamy biznes z jego specyficznymi potrzebami i mamy dział IT, który, borykając się z ograniczeniami technicznymi, potrzeby biznesu rozumie na swój sposób" - mówi Artur Kasprzyk, prezes firmy AION.

Często brakuje osób odpowiedzialnych za koordynowanie wszystkich prac związanych z realizacją projektu z ukierunkowaniem na potrzeby całej organizacji. Rolę tę powinni zaś spełniać analitycy biznesowi. "Analityk ma rozumieć problemy informatyki i potrzeby biznesu. Ma stać z boku i starać się pogodzić obie strony" - dodaje Artur Kasprzak. Zadaniem analityka jest również zebranie wszystkich informacji na temat oczekiwanych funkcjonalności oraz ograniczeń biznesowych występujących na różnych etapach poszczególnych procesów biznesowych. Dzięki temu można wkomponować wymagania funkcjonalne w model funkcjonowania organizacji i wyeliminować zbędne założenia.