Wdrożenia na dziś i na jutro

Często wynikiem wdrożenia systemu ERP jest rozbieżność przyjętego rozwiązania z aktualnymi oczekiwaniami użytkowników i potrzebami biznesu. Zdarza się też, że zrealizowany model biznesowy został opracowany tak, że nie można go dostosować do zmieniających się wymagań otoczenia czy też rozwijającego się własnego biznesu. Jak zwykle w rzemiośle, a takim jest implementowanie systemów ERP, nie ma cudów. Nie zdarzy się wspaniałe wdrożenie, w którym zrealizowano ograniczony model biznesowy, i nie przewidziano dróg rozwoju, a mimo to można je stale ulepszać. Błąd popełniony na początku narasta, w przyszłości zamyka możliwość doskonalenia i zmusza do radykalnych zmian.

Często wynikiem wdrożenia systemu ERP jest rozbieżność przyjętego rozwiązania z aktualnymi oczekiwaniami użytkowników i potrzebami biznesu. Zdarza się też, że zrealizowany model biznesowy został opracowany tak, że nie można go dostosować do zmieniających się wymagań otoczenia czy też rozwijającego się własnego biznesu. Jak zwykle w rzemiośle, a takim jest implementowanie systemów ERP, nie ma cudów. Nie zdarzy się wspaniałe wdrożenie, w którym zrealizowano ograniczony model biznesowy, i nie przewidziano dróg rozwoju, a mimo to można je stale ulepszać. Błąd popełniony na początku narasta, w przyszłości zamyka możliwość doskonalenia i zmusza do radykalnych zmian.

Żadne realizowane wdrożenie nie jest idealne, a opracowane rozwiązania zawsze są obarczone ułomnościami, są niedoskonałe i przemijające. Chodzi jednak o to, aby nie przyspieszać zmian ponad miarę, by zrealizować założony zwrot z inwestycji, żeby zakończyć wdrożenie, ustanowić odpowiednią organizację, odpowiedzialną za jego ciągłe ulepszanie. Po zakończeniu wdrożenia w wielu przedsiębiorstwach rozwiązuje się zespoły wdrożeniowe, pracownicy kierowani są do rozwiązywania problemów eksploatacyjnych lub do poprzednich zajęć. Proces zmian się kończy. I dzieje się jak w przysłowiu: nowe idzie, stare jedzie.

Rzemiosło

Można mówić aż do znudzenia o fundamentalnych zagadnieniach kierowania projektami. Przypominania o definiowaniu celów, zakresu, wdrażanego modelu biznesowego nigdy za wiele. Fundamentalne jest więc stosowanie poprawnej metodyki wdrażania, która otwiera możliwości rozwoju. Czasami obserwuje się podejście typu: przeszkolić pracowników, napełnić system danymi i wystartować. Często tak wyobrażają sobie wdrożenie klienci. Wdrażając w ten sposób dochodzi się do rozwiązań tymczasowych, odpowiadających potrzebom chwili, czy też będących efektem gry sił politycznych w przedsiębiorstwie. Poprawne rozwiązania koncentrują się na podstawowych procesach biznesowych, nie pomijając aktualnie mniej ważnych. Te zaś przechodzą do fazy optymalizacji i w niej są implementowane. Wszystko to jest jednak do osiągnięcia jedynie w ramach poprawnej metodyki wdrażania. Sytuacja jest różna od opisanej, gdy wdrożenie odbywa się szybko, efektywnie, a zachowane są wszystkie pryncypia rzemiosła i możliwości rozwoju. Szybkie wdrożenia są łatwiejsze od przeprowadzenia, gdyż nie traci się czasu i środków na błądzenie po ślepych zaułkach. Metodyka pozwala podzielić wdrożenie na fazy i sprawować kontrolę nad kolejno osiąganymi etapami.

Jak widać, program wdrożenia (w złożonym środowisku) jest podzielony na projekty dla poszczególnych faz, wśród nich kluczową jest tworzenie wizji (rys. 1). Praktycznie zawsze opracowanie wizji przedsiębiorstwa działającego z użyciem danej aplikacji jest fundamentem wdrożenia. We wdrożeniach złożonych, dla przedsiębiorstw wielozakładowych opracowanie wizji jest wyodrębniane w oddzielną fazę. Gorzej, jeżeli w praktyce wizja sprowadza się do nie uświadomionej koncepcji wdrożenia systemu FK, zamiast ERP. Jednym z ważniejszych czynników przyszłego rozwoju wdrożonej aplikacji jest przekazywanie kompetencji klientowi, tworzenie u niego centrum kompetencji, umożliwiającego przyszły rozwój, a nie zatrzymanie się na poziomie osiągniętym przed zakończeniem fazy implementacji. Częściej jednak obserwuje się skupianie kompetencji w rękach firmy wdrażającej, co prowadzi do zablokowania rozwoju biznesu klienta przy wykorzystaniu wdrożonej aplikacji.

Kiedy mówi się o fundamentach wdro-żenia, trudno pominąć tworzenie i wykorzystywanie dokumentacji. Wiele mówi się i pisze o modelowaniu i dokumentowaniu, jednak niezbyt często kładąc nacisk na sferę dokumentacyjną, wymaganą podczas wdrożenia. Nie można jednak rozwijać zrealizowanych wdrożeń, jeżeli nie wiadomo co tak naprawdę zostało wdrożone. Spotyka się więc dokumentacje jednorazowego użytku opracowane "na chybcika" pod koniec realizacji projektu, nie przeznaczone do dalszego wykorzystania (na półkę). Dokumentacja opracowywana podczas wdrożenia, które będzie rozwijane, musi być inna. Przede wszystkim jest przeznaczona do codziennego użytku dla wszystkich użytkowników systemu. Jest tworzona na bieżąco i aktualizowana.

Możliwe jest już powiązanie modelowania funkcji i procesów biznesowych z tworzeniem dokumentacji (rys. 2). Istnieją narzędzia programistyczne, wspomagające tworzenie dokumentacji na podstawie modelu biznesowego opracowanego w modelerze. Umożliwia to wprowadzanie bieżących zmian w dokumentacji w powiązaniu z ewentualnymi zmianami modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Tworzenie dokumentacji w ten sposób jest zgodne z wymaganiami norm ISO 9000.

Udokumentowanie wdrożenia, chociaż wydaje się oczywiste, jest nie doceniane jako czynnik umożliwiający modyfikowanie i doskonalenie wdrożonej aplikacji (rys. 3). Ponadto uruchamianie aplikacji bez koncentrowania się na modelu biznesowym, a wyłącznie na jej funkcjonalności (np. ewidencyjnej), może prowadzić do wdrożeń zamkniętych, trudnych do rozwijania w przyszłości.

Wizja

Szczególnie trudne jest tworzenie rozwiązań otwartych, nadających się do rozwijania w środowisku wielozakładowym. Często spotykanym zjawiskiem jest wdrażanie w centrali korporacji, z założeniem że rozwiązanie zostanie "powielone" przez oddziały. Tymczasem sytuacja przedstawia się w sposób bardziej skomplikowany. Wymagane jest opracowanie rozwiązania korporacyjnego (z uwzględnieniem wymaganego stopnia centralizacji), będącego punktem wyjścia dla rozwiązań wdrażanych w poszczególnych zakładach, jako częściach składowych jednego przedsiębiorstwa. Rysunek 4 przedstawia umiejscowienie fazy tworzenia wizji w strukturze całego programu wdrożenia. Efektem pracy w fazie tworzenia wizji jest Korporacyjne Rozwiązanie Biznesowe. W kolejnych zakładach jest ono rozwijane do stanu rozwiązań lokalnych. Takie rozwiązanie, jeśli jest prawidłowo opracowane, otwiera możliwości modyfikacji i optymalizacji w przyszłości. Najważniejsze jest prawidłowe ujęcie wspólnych charakterystyk biznesu korporacji oraz pozostawienie odpowiedniego marginesu dla własnych działań zakładów. W każdym wdrożeniu wygląda to inaczej. Prawidłowość opracowywanego modelu korporacyjnego zależy od konkretnych uwarunkowań biznesu, przepisów prawa (a polskie prawo nie sprzyja tworzeniu racjonalnych koncepcji wielozakładowości), kultury organizacji, doświadczenia pracowników klienta i konsultantów. Na bazie tak zorganizowanego wdrożenia jest możliwe rozwijanie go w przewidywalnej przyszłości, bo drogi rozwoju pozostają otwarte. Często opracowany model obejmuje przyszłe kierunki optymalizacji i pozostaje jedynie kontynuowanie wskazanych działań.

Optymalizacja

Najlepsza, ukierunkowana na przyszłość wizja nie będzie mogła być zrealizowana, jeżeli użytkownik aplikacji nie będzie dysponował organizacją przystosowaną do rozwoju. Zrealizowanie wysokiego zwrotu z inwestycji w system ERP bez przewidzenia możliwości optymalizacji i utworzenia odpowiednich struktur w przedsiębiorstwie jest niemożliwe. Praca ta to proces ciągły, to nieustanne usprawnianie zrealizowanego projektu, obejmowanie wdrożeniem procesów przeniesionych do fazy optymalizacji. Podczas pracy wymagane jest radykalne podejście biznesowe, koncentrowanie się na możliwościach systemu ERP tworzących wartość dodaną przedsiębiorstwa. Optymalizacja jest wkomponowana w strategię rynkową przedsiębiorstwa. Powstające problemy są rozwiązywane i przedsiębiorstwo dysponujące efektywnym narzędziem może spokojnie patrzeć w przyszłość. Mając dobrze zorganizowane procesy działalności operacyjnej zaplecza, realizuje wyzwania biznesu końca XX w.

Niestety, w realnym życiu spotyka się podejście przeciwne. Zarządy firm tracą zainteresowanie projektami ERP po zakończeniu implementacji. Rozwiązania zrealizowane podczas wdrożenia nie są rozwijane i usprawniane. Kostnieją i przestają pełnić rolę wspierającą rozwój biznesu. Zdarza się, że nowe rozwiązania możliwe do wprowadzenia przy użyciu systemu ERP są oceniane przez ludzi z punktu widzenia ich partykularnych interesów, a nie strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Takie organizacje nie są zdolne do wykorzystania wdrożenia systemu ERP jako dźwigni rozwoju biznesu. Najczęściej realizowane są kolejne projekty - od jednego cudownego środka (ERP) do drugiego (e-commerce), a żadne rozwiązanie nie jest w rzeczywistości skończone i uporządkowane.

Trzeba mieć metodę

Podstawą wdrożeń ukierunkowanych na przyszłość jest solidna, rzemieślnicza praca z użyciem właściwej metodyki. Zasygnalizowano dwa kluczowe obszary wdrożeń, które w fazie finalnej nie powinny się zdezaktualizować: istnienie prawidłowo opracowanej wizji oraz organizacji klienta zdolnej do optymalizacji rozwiązania w przyszłości. Jak zwykle jednak realne zjawiska pozostają często rozbieżne z podstawową teorią i dla-tego zamiast wielu wdrożeń rozwijanych przez kilka lat, często spotyka się wdrożenia bez możliwości rozwoju.

--------------------------------------------------------------------------------

Paweł Hajdan jest starszym konsultantem w Singular Polska sp. z o.o.

W opracowaniu wykorzystano zmodyfikowane materiały z metodyki Target Enterprise Phase 3, produkcji Vanenburg Business Innovations.


TOP 200