Teza

Za co odpowiada kierownik pro- jektu? Za terminowe wytworzenie dobrych produktów projektowych czy za efekt biznesowy, który jest skutkiem ich dostarczenia? Oczywiście za to pierwsze, bez którego nie będzie drugiego. W tym celu kierownik zarządza trzema obszarami. Procesem projektowym, aby utrzymać tempo prac. Wytwarzaniem produktów, aby zapewnić ich jakość. Ograniczeniami projektu, aby wypełnić postanowienia umowy z klientem. Umowa wytycza ramy realizacji projektu, tzw. trójkąt kompromisów projektowych: zakres (jakość) - czas - koszty. Dobry kierownik projektu umiejętnie balansuje między ograniczeniami trójkąta, zabezpieczając interesy wykonawcy i klienta, zapisane w żmudnie wynegocjowanej umowie.

Antyteza

A co z projektami, które nie mają kontraktu? Statystyki pokazują, że jest ich w organizacjach coraz więcej - wewnętrzne projekty zmian, wprowadzanie produktów na rynek, kampanie reklamowe itp. Próżno szukać w nich stron, które będą definio-wać wzajemne zobowiązania i specyfikacje produktów. Liczy się efekt, którym jest najczęściej wzrost sprzedaży, zmniejszenie kosztów, poprawa jakości, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej. Projekty takie to wiele pakietów działań, które synergicznie składają się na zamierzony efekt. Ramy projektu wyznacza nowy trójkąt kompromisów: satysfakcja klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wew-wnętrznego) - okno szansy rynkowej - opłacalność przedsięwzięcia.

Wnioski

Co kupuje klient zlecający realizację projektu? Zmianę. Produkt projektowy to tylko ogniwo w łańcuchu zmian w środowisku rynkowym i organizacyjnym, w stylu i procedurach pracy, w procesach komunikacji z klientem, w tożsamości organizacji i pracowników. Projekt powołuje się właśnie dla tej zmiany, nie dla produktów projektowych. Czy pracownikom potrzebny jest nowy system informatyczny? Tak, jeśli zwiększa wydajność pracy i podnosi jej jakość. Czy organizacja potrzebuje nowych produktów? Tak, jeśli buduje to przewagę konkurencyjną.

Współczesny kierownik projektu musi nieustannie podróżować w czasie między teraźniejszością projektu a przyszłością organizacji, która będzie korzystać z jego efektów. Wszystkie decyzje i spory o sposób dojścia do celu musi weryfikować w kontekście przyszłości. Aleksander Macedoński, kiedy dobył miecza, aby przeciąć węzeł gordyjski, dał wzór radykalnego myślenia o celu, nie zaś metodzie.

Przykład

Duża firma usługowa chce wdrożyć system CRM. Wybrała już dostawcę oprogramowania i sponsorem projektu uczyniła szefa działu informatyki, który odpowiada za instalację i szkolenia. Zdefiniuj kryteria sukcesu i określ jego prawdopodobieństwo.