W projektowym tyglu

Po programistach przyszła moda na kierowników projektów. Polscy menedżerowie i firmy IT zarządzają projektami na całym świecie. Podstawowym problemem, jaki napotykają podczas ich realizacji, jest oczywiście komunikacja.

Po programistach przyszła moda na kierowników projektów. Polscy menedżerowie i firmy IT zarządzają projektami na całym świecie. Podstawowym problemem, jaki napotykają podczas ich realizacji, jest oczywiście komunikacja.

Boom na polskich kierowników projektów trwa co najmniej od momentu wejścia Polski do UE. Wykształceni, doświadczeni, a równocześnie dalecy od rutyny znajdują zatrudnienie jako "wolni strzelcy" przy projektach realizowanych przez największe koncerny międzynarodowe, zarówno w Europie, jak i na całym świecie. Coraz częściej wyjeżdżają również, by prowadzić projekty realizowane za granicą przez polskie firmy.

Nowych klientów na rynkach międzynarodowych szukają już nie tylko polskie oddziały zagranicznych firm IT (IBM, , Motorola, Apriso), czy Comarch i inne duże lokalne spółki IT (Prokom, ComputerLand, ABG Ster-Projekt), ale także mniejsi dostawcy. Tacy jak chociażby Creative Innovation Group (obecnie wchodzący w skład Columbus IT), firma specjalizująca się we wdrożeniach , która realizuje projekty od Indii i Chin, po Europę Zachodnią.

"Ponad 2/3 projektów rekrutacyjnych na stanowiska kierowników projektów realizowanych przez nas w ub.r. dotyczyło stanowisk wymagających umiejętności odnalezienia się w środowisku multikulturowym" - mówi Magdalena Czuchryta, konsultantka z dywizji specjalizującej się w rekrutacji pracowników w firmie HAYS.

Jakie wymagania muszą spełniać kierownicy projektów? "Ważne są wcześniejsze doświadczenia w środowisku multikulturowym, nawet na niższym stanowisku. Nie chodzi tu tylko o praktyczną znajomość języka, ale również o umiejętność zrozumienia różnic w podejściu do prowadzenia biznesu i zarządzania firmą. Im więcej doświadczeń w kontaktach z cudzoziemcami, tym szybciej następuje adaptacja do nowego, międzynarodowego środowiska" - wyjaśnia Magdalena Czuchryta. - "Z naszego doświadczenia wynika, że zarówno polskie, jak i międzynarodowe firmy stawiają PM podobne, wysokie wymagania co do wiedzy fachowej czy umiejętności interpersonalnych".

Bariery komunikacyjne

Najważniejszym problemem, z którym borykają się polscy kierownicy międzynarodowych projektów, są oczywiście bariery komunikacyjne, wynikające z różnic kulturowych czy językowych. "Termin komunikacja jest bardzo pojemny. Kryją się pod nim zarówno kwestie związane z mentalnością ludzi, ewolucją sposobu myślenia, jak i autorytetem, jakim obdarzają poszczególne nacje" - mówi Włodzimierz Stępień, dyrektor ds. rozwiązań biznesowych w IFS CEE (Central & Eastern Europe).

Zmienia się natura realizowanych projektów. Polacy coraz częściej trafiają do przedsięwzięć, które są prawdziwymi tyglami, gdzie mieszają się różne kultury. Projekt sponsorowany jest przez centralę przedsiębiorstwa położoną w Stanach Zjednoczonych lub którymś z krajów Europy Zachodniej. Jego realizacją zajmują się jednak zespoły złożone z ludzi z Europy, Indii i innych państw azjatyckich. Założenia wykreowane przez ludzi osadzonych w jednej kulturze organizacyjnej są realizowane przez ludzi pochodzących z kompletnie innego kręgu. "Najtrudniejszy moment pojawia się w fazie przejścia między ustaleniami technologicznymi i działaniami menedżerskimi: ustalaniem zadań i scalaniem zespołów. Oczywiście każdy bazuje na jakiejś metodologii, jednak rozumie ją zupełnie inaczej" - twierdzi Ronald Binkofski, dyrektor działu Developer & Platform Evangelism w Microsoft Polska.

Różnice są często subtelne i wynikają z przywiązania do poszczególnych metod komunikacji albo stopnia sformalizowania i hierarchii przyjętej w danej kulturze. Część menedżerów kładzie nacisk na rozmowę, inni jako obowiązujące traktują tylko to, co zostało zapisane. Zupełnie inaczej komunikują się ludzie w organizacjach, gdzie kultywuje się bezpośrednie relacje. Inaczej tam, gdzie wszystko zależy od zwierzchnika.

Praca domowa

"Przyjeżdżając, by realizować projekt zza granicą, zwykle mamy mniej wiedzy o przygotowaniu osób i przyjętych stylach pracy, niż to ma miejsce prowadząc przedsięwzięcie w Polsce" - przestrzega Grzegorz Bartler, dyrektor centrum kompetencyjnego SAS Institute. Dlatego do projektu trzeba przyjechać odpowiednio przygotowanym.

W jaki sposób? Dobrze jest porozmawiać z kimś, kto realizował projekt informatyczny w podobnych realiach. Warto też dowiedzieć się czegoś o ludziach, którymi będziemy kierować. Wiele firm prowadzi bazy wiedzy o pracownikach. Zwykle są to informacje czysto zawodowe. Jednak nawet znajomość dotychczasowej kariery i zrealizowanych projektów może pomóc w budowie relacji. Tym bardziej że środowisko specjalistów realizujących duże projekty informatyczne na świecie jest stosunkowo małe, więc i o wspólne tematy do dyskusji nietrudno. Specjaliści od komunikacji w biznesie radzą, aby z każdym członkiem zespołu nawiązać co najmniej tak zażyłe stosunki, by bez skrępowania móc porozmawiać na typowe tematy osobiste.

Najważniejszy jest jednak bezpośredni kontakt z zespołem. "Zupełnie inaczej pracuje się z ludźmi, których się choć raz widziało. Dlatego też warto najlepiej jeszcze przed projektem spotkać się z zespołem, który będzie dla nas wykonywał zadania" - mówi Grzegorz Bartler. Potem wzajemne relacje mogą już bazować na komunikacji elektronicznej czy telekonferencjach.

Na miejscu, przy realizacji projektu trzeba zwrócić uwagę przede wszystkim na style komunikacji i zachowania, do których przywykli pracownicy. To pomaga w sprawnym załatwieniu problemów, które pojawiają się w trakcie projektu.

Żonglerka komunikacyjna

Ronald Binkofski,dyrektor działu Developer & Platform Evangelism w Microsoft Solska

Ronald Binkofski,dyrektor działu Developer & Platform Evangelism w Microsoft Solska

Kierowanie międzynarodowym projektem to jednak nie tylko utrudnienia w komunikacji. To także problemy wynikające z rozproszenia zespołu projektowego. Konieczność pracy z zespołami funkcjonującymi w różnych strefach czasowych, ograniczony czas na wspólną pracę na miejscu, limitowany m.in. koniecznością powrotu członków zespołu do swoich biur, wreszcie konieczność rzetelnego domknięcia wszystkich etapów wynikająca choćby z faktu, że pracownicy zespołu nie znajdą już czasu na powrót i dokończenie pozostawionych spraw - to tylko niektóre z problemów, dających się we znaki kierownikowi projektu międzynarodowego.

Jak im sprostać? Przede wszystkim dzięki dobrej organizacji pracy, zarządzaniu czasem i umiejętności płynnego żonglowania różnymi metodami komunikacji. Jak trafnie ujął to kiedyś jeden z amerykańskich polityków: "Nigdy nie pisz, jeśli możesz porozmawiać, nie rozmawiaj, jeśli możesz skinąć głową, nie kiwaj głową, jeśli możesz mrugnąć".

Maksyma ta z powodzeniem pasuje do nowoczesnych metod komunikacji. Najważniejsze sprawy trzeba omawiać podczas spotkań. Dotyczy to zwłaszcza rozmów z klientem. I to nie tylko na etapie projektowania rozwiązań. "Percepcja projektu przez klienta jest często ważniejsza niż obiektywny obraz postępów w pracy" - przestrzega Dariusz Kudzia, prezes polskiego oddziału amerykańskiej firmy Apriso, specjalizującej się w produkcji oprogramowania do zarządzania produkcją.

Mniej ważne sprawy mogą zostać omówione przez telefon. Jim De Ponte, były wojskowy, wieloletni pracownik IBM i specjalista w zarządzaniu wirtualnymi zespołami mówi o kilku fundamentalnych zasadach komunikacji telefonicznej. Najważniejsza jest zwięzłość przekazu, dopasowanie go do kontekstu i odbiorcy oraz skupienie na rozmówcy. Przed rozmową warto upewnić się co do jakości połączenia. Nikt nie będzie traktował poważnie rozmówcy, który brzmi jakby gadał zamknięty w puszce. Specyficzną odmianą rozmowy telefonicznej jest telekonferencja. Uczestnicząc w niej, trzeba pamiętać o punktualności, a także o specyficznych rolach: gospodarza oraz prowadzącego telekonferencję.

W trakcie rozmów telefonicznych, jak i telekonferencji warto równocześnie korzystać z komunikatorów, które pozwalają na dyskretne przygotowanie rozmówcy do odpowiedzi na ważne pytania. Instant messaging może być również wykorzystywane jako autonomiczny kanał komunikacji, zwłaszcza przy prostych sprawach. Jak radzą specjaliści, jeśli sprawa omawiana przez komunikator zajmuje więcej niż pięć minut, warto podnieść słuchawkę telefonu.

Ogromną pomocą przy realizacji projektów rozproszonych są narzędzia umożliwiające współdzielenie ekranów (NetMeeting czy GoToMeeting). Przed rozpoczęciem pracy trzeba jednak poświęcić trochę czasu na przygotowanie wszystkich narzędzi, a także zbiorów danych przydatnych w trakcie takiego wirtualnego zebrania. Jeszcze jednym wyzwaniem, z którym musi skonfrontować się kierownik projektu międzynarodowego, jest współpraca ze specjalistami rozproszonymi po całym świecie. Najlepszym sposobem na pokonanie problemu związanego ze strefami czasowymi jest ustalenie z góry określonej pory w ciągu dnia, kiedy każdy członek zespołu jest dostępny.

Bez niespodzianek

Brzmi jak najgorszy koszmar kierownika projektów? Niekoniecznie. "To trochę inny, bardziej intensywny rodzaj pracy. Pozwala jednak na szybki rozwój własnych kompetencji"- mówi Grzegorz Bartler. Daje szansę zdobycia unikalnych doświadczeń. "Ludzie pracujący w zróżnicowanym środowisku kulturowym są potem bardziej wyczuleni na psychologiczne aspekty prowadzenia projektów i reakcje klientów. Niewiele jest ich w stanie zaskoczyć" - dodaje Dariusz Kudzia.