W poszukiwaniu kreatywności

Kreatywność jest największą przewagą konkurencyjną, jaką dała nam Matka Natura. Co możemy zrobić, żeby jak najlepiej spożytkować ją w pracy menedżera?

W modelu kompetencji wielu organizacji kreatywność zajmuje wysokie miejsce. Działy HR szukają kreatywnych kandydatów, pracownicy wysyłani są na szkolenia z kreatywnego myślenia, firmy tworzą projekty mające pobudzić kreatywność kadry.

Właściciele, prezesi i menedżerowie firm narzekają na brak kreatywności zatrudnionych, sztampowość ich działań, brak oryginalnych pomysłów. Rodzą się pytania: Co dzieje się z potencjałem kreatywności, który przynosimy na świat? Dlaczego w dorosłym życiu korzystamy z niego w tak niewielkim stopniu? Co może zrobić jednostka i organizacja, aby ten potencjał zagospodarować?

Kreatywność a innowacyjność

Według słownika języka polskiego PWN, "kreatywny" to "tworzący coś nowego lub oryginalnego". Innowacyjność rozumiana jest jako proces polegający na przekształceniu istniejących możliwości w nowe idee i wprowadzenie ich do praktycznego zastosowania" (łac. innovare oznacza tworzenie czegoś nowego).

Choć każdy proces innowacji zaczyna się od aktu kreacji, to nie każdy akt kreacji przeradza się w innowację. W uproszczeniu, kreatywność to pomysły powstające w sferze mentalnej, a innowacje to urzeczywistnienie tych pomysłów w realnym życiu. Można być pomysłowym, ale nie innowacyjnym.

Co należy zrobić, aby pozwolić sobie na większą kreatywność, i co może zrobić firma, aby stworzyć warunki dla innowacyjności?

Wszystko ma początek w mózgu

Wyobraź sobie przeciętnego człowieka, który nazywa się, a właściwie nazywał się, Piotr Nowak. Urodził się w 1950 i zmarł w 2000, w wieku 57 lat. Informacja o nim może wywoływać dyskomfort. Coś jest nie tak - zapewne zastanawiasz się, gdzie tkwi błąd.

Jeśli tak jest, to obserwujesz działanie jednego z najważniejszych zautomatyzowanych procesów w mózgu, procesu, który ma za zadanie dopasować nowy bodziec do czegoś, co już znasz i uruchomić wyćwiczoną reakcję. Nasze sądy i decyzje są zwykle efektem zastosowania automatycznych reguł zaszytych w mózgu. Nie zastanawiamy się nad możliwymi znaczeniami - przyjmujemy te, które znamy z innych kontekstów i automatycznie uzupełniamy brakującą informację.

W odniesieniu do Piotra Nowaka, większość z nas przeczytała: urodził się w 1950 (roku) i zmarł w 2000 (roku)… Tak mówił nam zdrowy rozsądek. I to właśnie zdrowy rozsądek, za którym kryją się utrwalone w mózgu reguły interpretowania świata, stanowi największą barierę na drodze do kreatywnego myślenia. Postęp dokonuje się poprzez wychodzenie poza utarte schematy myślowe i wymaga podjęcia działań zaprzeczających dotychczasowym sposobom działania. Kreatywne myślenie wymaga przeciwstawienia się naturalnym, wykształconym przez tysiące lat ewolucji mechanizmom mózgowym, wymaga zainwestowania sporej energii dla uruchomienia nowych połączeń w wielu obszarach mózgu. Wtedy okaże się, że Piotr Nowak mógł np. urodzić się w szpitalu w pokoju nr 1950 i umrzeć 50 (a nie 57) lat później w tym samym szpitalu, w pokoju nr 2000.

Co przeszkadza w kreatywności

Co utrudnia przełączenie mózgu w stan podwyższonej kreatywności? Po pierwsze, presja czasu - im silniejsza, tym bardziej prawdopodobne jest przejście na znane schematy myślenia i działania. Po drugie, stres. W sytuacji stresu kontrolę nad zachowaniem przejmują starsze piętra mózgu, które włączają sprawdzone obwody zarządzające ucieczką lub atakiem, ograniczając możliwość korzystania ze struktur odpowiadających za wyższe procesy psychiczne. Po trzecie, brak poczucia dystansu do siebie i świata, brak poczucia humoru. Tak więc, jeśli chcesz być kreatywny, bądź w dobrym nastroju, daj sobie dużo czasu, nie nastawiaj się, że musisz coś wymyślić. Otwórz się na nowe doświadczenia, nowych ludzi, nowe otoczenie. Zrób coś inaczej niż dotychczas. Wzbudź w sobie głód nowego.

Kreatywność w organizacji

Kreatywność to cenny kapitał w organizacji, a innowacyjność to bezcenny element przewagi strategicznej firmy, klucz do sukcesu w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Niestety, często organizacje tworzą środowiska, w których trudno wskrzesić innowacyjność i kreatywność.

Stworzenie środowiska otwartego, sprzyjającego innowacji i rozwojowi kreatywności nie jest próbą wywracania firmy do góry nogami i przestania liczenia się z wynikami krótkoterminowymi w oczekiwaniu na zwrot z inwestycji w kreatywność w dłuższym czasie. Tu nie chodzi o inwestowanie i szacowanie oczekiwanego zwrotu. Tu chodzi o transformację środowiska pracy, gdzie możliwe będzie swobodne działanie naturalnych mechanizmów.

Jak nie zmarnować potencjału, jak pielęgnować i wzmacniać kreatywność w pracownikach, budując kulturę innowacyjności w firmie?

Rola kierownictwa

Specjalista zarządzania innowacją i technologią, profesor Jean-Philippe Deschamps z IMD w Lozannie stwierdził, że "innowacyjność jest możliwa do utrzymania tylko wtedy, gdy dana organizacja z sukcesem wytworzy sprzyjające środowisko dla liderów innowacyjności". Stworzenie tego środowiska w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej firmy, jej właścicieli. To od nich zależy uwolnienie i wykorzystanie potencjału kreatywności leżącego w pracownikach oraz to, czy organizacja będzie umożliwiała wyzwalanie twórczego działania, czy też będzie do nich zniechęcać lub wręcz penalizować przejawy kreatywności.

Błądź, eksperymentując, zamiast tkwić w błędzie

Przełamanie bariery zdrowego rozsądku bazującej na wytworzonych regułach interpretowania świata nie jest możliwe bez wychodzenia poza sferę komfortu. Nieznane powoduje lęk. Strach przed ryzykiem i popełnieniem błędu skutecznie zniechęcają do tworzenia czegoś nowego. Zwłaszcza gdy z "błędem" jest skojarzona kara. Taki model zachowań jest zwykle wpajany przez nasz system edukacyjny i szkoleniowy.

Lęk ma dwa wymiary. Pierwszy, właściwy dla danej osoby, zwłaszcza dla kogoś, kto dotychczas robił wszystko "dobrze" i zapewne dzięki temu piastuje kierownicze stanowisko. Tworzenie czegoś, co może być lepsze i innowacyjne, ale jest obarczone ryzykiem utraty reputacji, to nie zawsze wystarczająca motywacja. Dotyczy to zwłaszcza osób, które odniosły sukces, i przez lata nauczyły się dobrze wcielać w życie rozwiązania przedawnione lub nieadekwatne do obecnej sytuacji. Aby skierować tych ludzi na twórczą ścieżkę, nakłania się ich do eksperymentowania i czasami nieporadnego, obarczonego błędami wdrażania nowatorskich pomysłów w miejsce dobrze wyćwiczonych rozwiązań z przeszłości.

Drugi wymiar: w organizacjach, w których nie ma miejsca na popełnianie błędów, nie należy liczyć na rozwój kreatywności. Naturalne mechanizmy obronne człowieka wezmą górę. Oczywiście, żaden z tych wymiarów nie obejmuje nakłaniania do działania pozbawionego rozsądku i roztropności.

Uwierz w innych

Jeżeli chce się wykorzystywać potencjał kreatywności drzemiący w zespole, tworzona kultura i sposoby komunikowania muszą uwzględniać aktywne włączenie poszczególne osoby w proces twórczy. Będąc na czele organizacji lub zespołu, łatwo jest popaść w pułapkę absolutnej słuszności swoich pomysłów i wyższości przekonań.

Rolą lidera zespołu jest stworzenie środowiska i kultury, w której istnieje głód nowego, w którym każdy członek zespołu ma szansę być wysłuchanym, ma możliwość kierowania i podejmowania decyzji. Jeżeli decyzje podejmuje jedynie kierownictwo lub jednoosobowo szef, marnowany jest kapitał intelektualny i doświadczenie członków zespołu. O wiele trudniej jest wówczas o naturalne zaangażowanie ludzi w realizację pomysłu, gdyż nie czują, że są jego współautorami. Szef grupy czy zespołu powinien umieć słuchać. Ostateczną decyzję podejmuje przełożony, ale istotny jest sposób i to, kto w tym procesie uczestniczył.

Dyskomfort sprzyja kreatywności

Większość ludzi zaczyna zmieniać coś w postępowaniu, gdy ból trwania w miejscu staje się nie do zniesienia. Niezmienne warunki i gwarancja bezpieczeństwa powodują, że górę bierze leniwa natura człowieka. Nagła zmiana okoliczności powoduje, że na nowo zaczynają działać mechanizmy lub części mózgu, które były uśpione lub pracowały na część etatu.

Rolą lidera jest dbanie o to, aby pracownicy mieli możliwości, ale i bodźce do ciągłego rozwoju. Jedną z metod jest wprowadzenie okresowej zmiany zakresu wykonywanych obowiązków, przesunięcie na inne stanowisko. Podejście to jest praktykowane w wielu organizacjach, w których głównym kapitałem jest wiedza.

Odpocznij i znajdź czas na myślenie

Proces twórczy wymaga czasu. Świetne pomysły rzadko wpadają do głowy bez zastanowienia. Aby wpaść na coś, co może zasługiwać na miano dobrego pomysłu, należy poświęcić myśleniu - czyli pracy nad nowatorską koncepcją - czas. I chodzi tu o czas poświęcony na proces twórczy, niezależnie od tego, czy będzie się on odbywał podczas siedzenia w fotelu, w półśnie, podczas spaceru czy pracy w ogródku. Czasami samo sprzątanie biurka czy porządkowanie skrzynki pocztowej jest czynnikiem umożliwiającym wyzwolenie przejrzystych procesów myślenia.

Błędne jest więc pytanie o to, czy organizację stać na kreatywność i długofalowy rozwój, kosztem bieżącego wyniku finansowego. Właściwsze jest zastanowienie się, czy firmę stać na niepozwalanie pracownikom na pełne wykorzystywanie ich potencjału.

Marek Matkowski jest konsultantem MBM Business Consulting i psychologiem biznesu. Maciej Wiśniewski zarządza polskim oddziałem firmy S&T, zajmuje się również psychologią biznesu. Obaj prowadzą zajęcia w Akademii Psychologii Przywództwa.

Czy nagradzać za kreatywność? Czy zarządzać innowacją?

Pierwsza zdroworozsądkowa odpowiedź na pytanie "czy nagradzać za kreatywność?" brzmi: tak. Po to ogłasza się konkursy, wprowadza premie za najbardziej innowacyjny pomysł roku, buduje systemy finansowe, mające stymulować kreatywność. Zdrowy rozsądek nie zawsze jest adekwatny do rzeczywistości. Badania i doświadczenia firm pokazują, że nagradzanie premią za najlepsze pomysły po początkowym ich wysypie, prowadzi do spadku ich liczby i jakości. Porównanie jakości artystycznej dzieł nadsyłanych na konkursy i realizowanych przez artystów "dla siebie" pokazuje, że te ostatnie są znacznie wyżej oceniane przez krytyków i publiczność.

Próby instytucjonalizowania i licencjonowania innowacyjności dla grup, działów czy biur w organizacji spowodują, że radosny akt tworzenia stanie się nagle zadaniem, a to uruchomi inne, bardziej konserwatywne obszary w mózgu, blokujące oryginalność i zapał zaangażowanych osób i zespołów. Szanse na odniesienie sukcesu mają organizacje, w których promuje się i wspiera procesy twórcze pośród całego grona pracowników. Na dłuższa metę finansowe zachęty do kreatywności działają odwrotnie do oczekiwań, w przeciwieństwie do zwykłego doceniania dobrych pomysłów.


TOP 200