Po nim następuje w zasadzie nie kończący się etap doskonalenia organizacji pod kątem projektów. Menedżerowie zaczynają dostrzegać wartość dodaną pochodzącą z umiejętnego zarządzania projektami. Pojawia się świadomość, że żadne zmiany nie mogą zostać wprowadzone rękami konsultantów, gdyż nie zostaną wówczas zaakceptowane przez pracowników firmy. Zaczyna być również odczuwana potrzeba wprowadzenia wskaźników, które będą obrazować, w jakim stopniu organizacja jest udoskonalana, jakie są mierzalne efekty zmian. Dlatego często zmianie struktury organizacyjnej na macierzową towarzyszy wdrożenie Zintegrowanej Karty Wyników (Balanced Score Card).

W drodze do dojrzałości

Podstawy metodologii zarządzania projektami są takie same zarówno w przypadku projektów w przemyśle stalowym, jak i w przypadku projektów tworzenia stron WWW na zlecenie. Zawsze chodzi w gruncie rzeczy o to samo - o przydzielenie zasobów, stworzenie pewnej struktury i organizacji, a nie chaotyczne przerzucanie ludzi od jednego projektu do drugiego.

W pierwszej połowie lat 90. powstało sporo firm informatycznych, których podstawowym problemem był brak jakiejkolwiek organizacji i niechęć do przyjęcia metod wypracowanych w "starych" gałęziach gospodarki.

Firmy te działały głównie w nieformalnych strukturach, a raczej przy ich niemal zupełnym braku, w ramach zespołów tworzonych ad hoc, przyjmując "gaszenie pożarów" jako styl zarządzania.

Na drugim etapie rozwoju firmy te przyjęły zazwyczaj model funkcyjny, w którym władza kierowników projektów jest bardzo ograniczona, nikt nie czuje się do końca odpowiedzialny za sukces projektu ani członkiem zespołu projektowego. W organizacji funkcjonalnej bardzo trudno jest stworzyć płaszczyznę komunikacji między pracownikami poszczególnych działów, gdyż zazwyczaj wszystkie komunikaty przechodzą przez kierowników działów. Ostatecznym efektem takiej organizacji jest długi cykl powstawania jakichkolwiek produktów będących efektem realizacji projektów, a więc - niezaspokojony, sfrustrowany klient.

Trzecim etapem rozwoju organizacji zmierzającej do dojrzałego zarządzania projektami jest etap zarządzania poprzez zespoły projektowe, w którym portfel projektów i zasoby przydzielane do ich realizacji są ustalane przez wyodrębniony komitet projektowy, a zasoby i projekty są do siebie dostosowywane i podporządkowywane. Pozycja menedżera projektu jest silna, do projektów udaje się efektywnie angażować pracowników różnych działów. Istnieje standard określający zasady harmonogramowania i budżetowania projektów oraz kontrolę wykonania ich kolejnych etapów. Za identyfikację, rozwój, utrzymanie i udostępnianie zasobów są odpowiedzialni kierownicy działów.

W czwartym, ostatecznym etapie zaczynamy mieć do czynienia z rzeczywistym zarządzaniem portfelem projektów, gdzie kompetencje w zakresie zarządzania projektami stają się elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kluczowym elementem jego wizji rozwoju.

Urban Aderklint zajmuje się zarządzaniem projektami od 1983 r. Specjalizuje się w zarządzaniu projektami wysokiego ryzyka, prowadzonymi np. w energetyce atomowej.

Od 1996 r. prowadzi również cykle wykładów poświęconych inicjowaniu i zarządzaniu projektami oraz planowaniu i kontroli kosztów. W 1998 r. otrzymał certyfikat Project Management Professional, nadawany przez Project Management Institute. Pochodzi ze Szwecji, od kilku lat mieszka na stałe w Hiszpanii.

Na podstawie wykładu wygłoszonego na PM Forum w ośrodku szkoleniowym Management Training & Development Center spisała dot.