W atmosferze tworzenia

Zmienne nastroje wśród załogi przedsiębiorstwa lub organizacji podczas realizacji dużego projektu informatycznego nie muszą być czynnikiem destabilizującym wdrożenie, pod warunkiem że kierownictwo potrafi właściwie je odczytywać.

Zmienne nastroje wśród załogi przedsiębiorstwa lub organizacji podczas realizacji dużego projektu informatycznego nie muszą być czynnikiem destabilizującym wdrożenie, pod warunkiem że kierownictwo potrafi właściwie je odczytywać.

Wdrożenie nowego systemu informatycznego często oznacza dla pracowników ogromną zmianę. Na ogół, gdy mówi się o zmianie i o tym, jaką ona sprawia trudność tym, którzy jej podlegają, to słuchający wyobrażają sobie, że chodzi o fundamentalne przeobrażenia, na przykład utworzenie nowych działów, wprowadzenie innego rodzaju prowizji albo rozpoczęcie wytwarzania nowego produktu. Tymczasem o wiele mniejsze zmiany potrafią wywołać zaniepokojenie czy frustracje - nawet wymiana biurek czy organizacja recepcji, zamiast dotychczasowej portierni, przyjmowane są z oporami. Jeśli pewnego dnia pracownicy zaczną otrzymywać wszystkie faksy pocztą elektroniczną, to i tak jeszcze rok później wielu będzie szukać papieru faksowego i utyskiwać na jego brak w firmie. Pracownicy nie potrafią przyzwyczaić się do zmiany wyglądu ekranów czy numerów kont, zmiana interfejsu ze znakowego na graficzny jest postrzegana jako poważne zaburzenie, a wprowadzenie terminali na halę fabryczną i udostępnienie ich mistrzom to już prawdziwa rewolucja.

Warto sobie uświadomić, jakie perturbacje może wywołać mała zmiana, gdy poinformuje się pracowników o planowanych zmianach w korporacyjnej informatyce. Wdrożenie systemu zintegrowanego zwiastuje im prawdziwą huśtawkę odczuć. Zmiany spowodowane będą nie tylko zmianami pracy z systemem komputerowym - wprowadzanie innych danych, pod innymi rygorami, w innych formatach, we współpracy z innymi działami - ale także w strukturze organizacyjnej - powstanie nowych stanowisk, np. kontrolera finansowego czy centralnego planisty MRP, likwidacja innych, np. w księgowości, inny zakres uprawnień kierowników, generalnie decentralizacja podejmowania decyzji itd. W różnych działach - również tam, gdzie ich nie było wcześniej - pojawią się komputery, a ich obecność i jakość będą interpretowane również w kategoriach ważności poszczególnych osób i stanowisk. Szeregowi pracownicy będą pilnie obserwować, czy te kosztowne pudła w ogóle są do czegoś sensownego używane, ponieważ podejrzewają, że to przez te wydatki nie otrzymali premii albo nie dodano im wygodniejszych narzędzi pracy. A zatem wiele emocji wiąże się ze zmianą sposobu pracy, spowodowaną wdrożeniem systemu informatycznego, ale znaczna jej część - z konsekwencjami tego wdrożenia w organizacji i hierarchii firmy, w układach godnościowych, koleżeńskich i towarzyskich.

Dlaczego warto nad tym panować? Najprostsza nasuwająca się odpowiedź brzmi: dlatego żeby przedsięwzięcie się udało, żeby wystartowało i żeby nowe narzędzie zostało zaakceptowane, a więc było stosowane. Ale można osiągnąć jeszcze więcej. Owo zaniepokojenie zmianą można przekształcić w twórczy ferment, który sprawi, że pracownicy będą trochę dojrzalsi, trochę mądrzejsi, trochę bardziej przekonani o swojej wartości, trochę bardziej zmobilizowani do robienia rzeczy nowych i nierutynowych. Jeśli zmiana się udaje, człowiek jest dumny, że nie poddał się złym nastrojom, że uwierzył w siebie, że się czegoś nauczył, że jest kimś więcej. Jeśli się nie powiedzie, to powie z goryczą "a nie mówiłem" i nigdy już nie zainwestuje swojego zaangażowania w żadne projekty firmowe. Zadaniem kierownictwa jest zatem śledzić nastroje pracowników, wzmacniać poczucie własnej wartości i twórczy instynkt, minimalizować zwątpienie.

Pięć faz: wzloty i upadki

Każde przedsięwzięcie, każdy duży projekt informatyczny ma swoje fazy pod względem nastawienia pracowników. Na ogół rozkład akceptacji zmian wygląda tak, jak przedstawiono na wykresie.

Faza pierwsza charakteryzuje się dużym poczuciem niepewności i frustracji, ponieważ kierownictwo zapowiadając unowocześnienia czy inne zmiany, jednocześnie mimo woli informuje, że dotychczas pracowano źle, niewłaściwie. Pracownicy mogą się z tym nawet zgadzać, ale mimo wszystko deprecjonuje się ich dotychczasowy wysiłek. Nie wolno umacniać w pracownikach postaw nostalgicznych ("stare dobre czasy") ani patriotycznych ("u nas zawsze tak się robiło i grało"), ale też nie można sugerować, że nie zasługują na szacunek z powodu tego, jak pracowali. Koniecznie trzeba szczegółowo wyjaśnić, co kogo czeka w związku ze zmianami. Jeśli te dwa warunki są spełnione, pracownicy na ogół dosyć optymistycznie odnoszą się do projektowanych zmian.

Faza druga następuje wówczas, gdy zostaną podjęto istotne decyzje związane z wdrażaniem systemu, na przykład zmieniony schemat organizacyjny lub wydzielone jakieś spółki. Pracownicy mają uczucie, jakby stracili orientację w terenie. Przychodzą ciągle do pracy pod ten sam adres, ale to już nie ta sama firma. I myślą, że Bóg wie co jeszcze może się zdarzyć. Nie są w tej fazie optymistami. Na ogół wynajdują wszelkie możliwe obiektywne przeszkody w realizacji planów. One wcale nie są przeszkodami nie do pokonania, ale w oczach ludzi urastają do rangi wielkich problemów, a poza tym dają iskierkę nadziei, że wszystko pozostanie po staremu. Kierownictwu nie wolno pielęgnować tych uczuć. Ale można umacniać przekonanie, że "ze wszystkim damy sobie radę", "zawsze jest jakieś wyjście", "nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło". A przede wszystkim trzeba pozwolić mówić, wyrzucić z siebie pretensje i uprzedzenia, pozwolić ujawnić się obawom i zwykłej niewiedzy. I cierpliwie wszystko tłumaczyć i wyjaśniać.

Faza trzecia ma miejsce, gdy widoczne są pierwsze pozytywne rezultaty zmian. Dlatego wielkie projekty powinno się wykonywać etapami. Chodzi o to, aby owoce wysiłku pojawiły się wcześniej niż zniechęcenie. Zniechęcenie i krytykę bowiem trudniej jest odwrócić, zmienić w pozytywne uczucie, niż po prostu zwykłą niepewność charakteru zmian. Pierwsze efekty napawają optymizmem, umacniają wiarę we własne siły i pozytywnie nastawiają do dalszej pracy. Człowiek, który zobaczy, że jego praca nie poszła na marne, że dobrze zainwestował swoje zaangażowanie, że obawy się nie potwierdziły, czuje się jak nowo narodzony. Mógłby góry przenosić.

Czwarta faza następuje wtedy, gdy pokonano największe problemy projektu, gdy większość zadań związana z nowym przedsięwzięciem została wykonana. W tym momencie większość ludzi mówi "uff, to niewiarygodne, ale zrobiliśmy". Jest to bezcenny moment, w którym człowiek patrzy sam na siebie z wielką sympatią i szacunkiem. Ludziom należy w tym towarzyszyć.

Piąta faza charakteryzuje się tym, że wraca poczucie normalności. Rolą kierownictwa jest umacnianie tego poczucia, bowiem człowiek nie może długo żyć ani w stanie euforii, ani w stanie niepewności i lęku. Po projekcie musi wreszcie poczuć się zwyczajnie i zebrać siły do następnego przedsięwzięcia.


TOP 200