VCE jest unikalną firmą nie tylko dlatego, że odnosi niesamowite sukcesy w swojej branży – również dlatego, że jest w stanie przeprowadzić zasadniczą reorganizację biznesu, do której wcale nie jest zmuszona sytuacją rynkowa. To, że zmiana następuje w momencie, gdy firma jest wciąż „na topie”, sugeruje, że udało siej się uniknąć większości potencjalnych problemów.

VCE jest spółką joint venture, założoną 5 lat temu przez VMware, Cisco, EMC oraz Intela; w tym czasie udało jej się wypracować roczny wzrost przychodów na poziomie 50% (co jest wynikiem fantastycznym w przypadku klasycznej firmy i absolutnie unikalnym dla joint venture), oferując jednocześnie najlepsze w swojej kategorii produkty.

Oba te zjawiska są zaskakujące – zwykle bowiem joint venture nie radzą sobie, aż tak dobrze ponieważ ich szefowie więcej uwagi poświęcają macierzystym firmom, co często powoduje paraliż decyzyjny. Wiele takich organizacji staje się też miejscem, do którego zsyła się chwilowo niepotrzebnych pracowników i niepriorytetowe projekty.

Żadne joint venture nie jest wiecznie stabilne. Sytuacja się zmienia, partnerzy rozwijają… i pojawiają się konflikty. Problem z wieloma podobnymi partnerstwami można podsumować starym, dobrze oddającym realia, dowcipem: „Na początku każdego partnerstwa jeden z partnerów ma pieniądze, a drugi doświadczenie. Na jego końcu role się odwracają…”

W Dolinie Krzemowej usłyszeć można mnóstwo historii o firmach, które z fazy współpracy przeszły, zwykle przez fazę brzydkiego „rozwodu” oraz publicznego prania brudów, na pozycje śmiertelnych wrogów. Takich sytuacji było naprawdę niemało, co może wydawać się zaskoczeniem w świecie, który powinien być oparty na profesjonalizmie i dobrych obyczajach biznesowych. Ale z drugiej strony, jeśli są dwie bogate, ambitne firmy, kierowane przez menedżerów z rozdętym ego, to faktycznie można się spodziewać problemów. Żeby nie szukać daleko, przypomnijmy choćby rozwód Oracle/HP…

Dlatego też mimo sukcesów VCE, zawsze istniało ryzyko, że joint venture się rozpadnie, choćby z powodu zmiany celów operacyjnych któregoś z partnerów.

W przypadku VCE sytuacja jest specyficzna. Choć formalnie w joint venture uczestniczy czterech partnerów, to faktycznie liczyło się tylko dwóch: Cisco oraz EMC. VMware był podporządkowany EMC i VCE, a Intel po prostu dostarczył środki finansowe oraz know-how niezbędny do uruchomienia współpracy.

Cisco oraz EMC były równe w tym układzie – obie firmy dostarczały (i wciąż będą dostarczać) technologie niezbędne do rozwoju VCE. Ale pod względem strategicznym obie firmy bardzo różnie podchodziły do kwestii chmur publicznych i hybrydowych. EMC bardziej skupia się na oferowaniu usług opartych na chmurze publicznej, a Cisco na budowanie własnych systemów chmurowych.

Takie podejścia mają swoje wady i zalety. Jeśli budujesz własną usługę chmurową, nie uda ci się jej sprzedać za pośrednictwem firm oferujących podobne rozwiązania. To kwestia zero-jedynkowa, nie ma tu miejsce na rozwiązania pośrednie. Myślę, że to dlatego szefostwo VCE zdecydowało się na reformę. A joint venture powstał z inicjatywy EMC i teraz wydaje się wracać do źródeł.

Co więcej, unikalne podejście VCE do rynku i oszczędności sprawia, że oferta firmy jest równie atrakcyjna do średnich firm, jak i korporacji. Problem w tym, że bezpośrednia sprzedaż w tym segmencie jest droga. EMC jest tym z dwojga partnerów, który ma lepiej rozwiniętą infrastrukturę sprzedaży w tym kanale, bo firma od lat z powodzeniem oferuje tam swoje rozwiązania i stworzyła świetnie funkcjonujący system, premiujący współpracujących dystrybutorów i ściśle wiążący ich z EMC. Dzięki temu firma będzie w stanie skutecznie sprzedawać odpowiednio dostosowane do potrzeby odbiorców produkty VCE.

Cisco pozostaje członkiem joint venture (zachowuje 10% udziałów), jednak od teraz preferowanym kierunkiem rozwoju będzie raczej sprzedawanie rozwiązań dostawcom chmur publicznych, a nie stanie się jednym z nich.

VCE będzie oferowało swoje rozwiązania średnim firmom, i w tym celu rozwinie współpracę z dystrybutorami. Generalnie oznacza to, że zmiana w strukturze joint venture lepiej dopasowuje charakter jego działalności do profilu dominujących udziałowców. Obecnie sytuacja jest dość jasna: w VCE dowodzi EMC, Cisco i VMware pozostają udziałowcami, a rola Intela właściwie się skończyła.

Joe Tucci – szef EMC – zdołał stworzyć w swojej firmie naprawdę oryginalną, skuteczną strukturę organizacyjna. Sposób, w jaki kieruje organizacjami, pokazuje, że potrafi działać kreatywnie gdy jest to niezbędne, ale w razie potrzeby nie ma problemu z powrotem do bardziej tradycyjnego modelu. To dobry znak, gdy firma potrafi przeorganizować się bez presji, w sytuacji gdy wszystko działa poprawnie, bo zwykle takie działania przeprowadzane są w kryzysie, gdy nie ma już innych opcji. VCE jest przykładem zarówno na to, jak stworzyć świetne joint venture, jak i na to, jak zmienić jego organizację. To świetna lekcja dla całej branży.