Uzbrojeni w instrumenty

Narzędzia zarządzania dzielą się na "stare" i "nowe". Stare to takie, które wyrosły z praktyki kierowania zespołami ludzkimi. Są sprawdzone i skuteczne w rozwiązywaniu podstawowych problemów. Nowe narzędzia są skutkiem refleksji nad współczesnymi systemami zarządzania. Ich powstanie wiąże się z próbą podniesienia efektywności zarządzania. Są skuteczne, ale nie tak bardzo znane i sprawdzone.

Narzędzia zarządzania dzielą się na "stare" i "nowe". Stare to takie, które wyrosły z praktyki kierowania zespołami ludzkimi. Są sprawdzone i skuteczne w rozwiązywaniu podstawowych problemów. Nowe narzędzia są skutkiem refleksji nad współczesnymi systemami zarządzania. Ich powstanie wiąże się z próbą podniesienia efektywności zarządzania. Są skuteczne, ale nie tak bardzo znane i sprawdzone.

Podczas jednego z kursów zarządzania jakością zapytałem słuchaczy, którzy w większości pełnili funkcje kierownicze w swoich firmach informatycznych, o nowe narzędzia. Ich znajomość zadeklarowało 10% grupy. Dla sprawdzenia zapytałem o narzędzia tradycyjne. Tutaj było lepiej, bo ok. 80% stwierdziło, że je zna. Coś mnie jednak podkusiło i poprosiłem o podzielenie się doświadczeniami z ich stosowania. Poziom ich praktycznego wykorzystania był bliski zeru! Zapłakałem.

Po co narzędzia?

Do realizowania zadań i osiągania celów jakościowych konieczne jest dysponowanie zestawem skutecznych środków oddziałujących na system wytwórczy i organizacyjny firmy. Wydawać by się mogło, że jest to kolejne wyzwanie dla zespołu jakości i kierownictwa firmy - opracowanie sposobów i metod, które pozwolą jej funkcjonować efektywnie i dostarczać produkty wysokiej jakości. Okazuje się jednak, że w tej dziedzinie wymyślono już prawie wszystko. W literaturze przedmiotu można znaleźć bardzo dużą liczbę różnego rodzaju zasad, metod, technik, narzędzi, procedur, instrukcji itd. Są wśród nich tradycyjne metody i techniki związane z zarządzaniem oraz nowe narzędzia specjalne, stworzone w celu wsparcia wysiłków na rzecz podnoszenia jakości. Przystępując do tworzenia w firmie systemu jakości, nie trzeba zatem martwić się o metody, ale o ich umiejscowienie i skuteczne wykorzystanie w cyklu "życia" produktu. Problemem nie jest brak metod i narzędzi, ale niewiedza lub niechęć do ich stosowania. Czasem zastanawiam się, jak to się dzieje, że tylu wykształconych ludzi doskonale wie o tym, co należy zmienić, co robią źle lub czego potrzebują do poprawy jakości, ale w swoich działaniach zawodowych postępują tak, jakby nigdy niczego się nie nauczyli.

Prezentują bardzo przeciętny poziom biegłości w posługiwaniu się podstawowym instrumentarium zarządzania. Skąd się to bierze i dlaczego w codziennej praktyce takie podstawowe metody, jak diagramy Pareto czy schematy blokowe, są używane niezmiernie rzadko? Przypomina mi się wykład, który prowadził dla grupy młodzieży, biorącej udział w "telewizyjnej szkole teatralnej", Zbigniew Zapasiewicz, jeden z najlepszych polskich aktorów. Mówił tam o różnych sposobach interpretacji tekstu. Pokazywał wiele sposobów wypowiedzenia tego samego zdania w zależności od treści, które chce się przekazać. Na koniec swoje rozważania podsumował stwierdzeniem, które dało mi bardzo dużo do myślenia. Brzmiało ono mniej więcej tak: "Nie jest problemem znalezienie właściwego sposobu wyrażania swoich myśli. Wystarczy, aby ten, który mówi, robił to nie po to, aby mówić, ale z jakiegoś powodu. Wtedy trema nie istnieje, a dobór słów, intonacja itp. wynikają naturalnie z treści, które chce przekazać". Podobnie jest w zarządzaniu jakością. Metody i narzędzia stosuje się "z jakiegoś powodu". Powodem tym jest chęć zapewnienia i podniesienia jakości produktów. Dopiero po określeniu celów strategicznych, po przemyśleniu sposobów i planów ich osiągnięcia, wyznaczeniu zadań poszczególnym zespołom i pracownikom można myśleć - a stanie się to w sposób naturalny - o dobraniu najlepszego "oprzyrządowania narzędziowego", pozwalającego na skuteczne zrealizowanie postawionych zadań.

Jeśli w polskich firmach informatycznych nie stosuje się powszechnie takich metod i technik, jak QFD, przeglądy wzajemne, diagramy Ischikawy, to pewnie dlatego że nie ma "powodu" ich stosowania. Nie ma powodu, bo nie ma zapewnienia jakości lub jest ono na takim etapie rozwoju, gdzie nie myśli się jeszcze o wsparciu narzędziowym.

Zasady, metody, narzędzia

Instrumenty zarządzania jakością można dzielić na wiele sposobów. Sposób zaproponowany odwołuje się do perspektywy czasowej, w jakiej poszczególne narzędzia i metody przynoszą korzyści.

Zasady są normami postępowania uznanymi za obowiązujące. Są jakby drogowskazami, wytyczającymi kierunki dla konkretnych metod i narzędzi, za pomocą których osiąga się cele.

Metody są świadomymi, konsekwentnymi, uporządkowanymi i często także udokumentowanymi sposobami osiągania celu. Są zgodne z ogólnymi zasadami i posługują się różnymi narzędziami do realizacji celów.

Narzędzia są uporządkowanymi sposobami identyfikowania, pozyskiwania, gromadzenia, analizy i przetwarzania informacji związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością.

W tabeli 1. zebrano charakterystyki poszczególnych kategorii instrumentów zarządzania jakością. W dalszej części zostaną omówione najbardziej reprezentatywne przykłady każdej kategorii. Ze względu na ograniczone miejsce, niemożliwe jest ich wystarczające scharakteryzowanie. Dlatego zachęcam czytelników do chwili refleksji i samodzielnych poszukiwań w literaturze i dostępnych kursach jakości.

Zasady zarządzania jakością

Zasady zarządzania jakością opisano w 3 odcinku naszego cyklu. Dlatego tutaj wymienimy je tylko dla przypomnienia:

- ukierunkowanie na klienta

- przywództwo

- zaangażowanie pracowników

- podejście procesowe

- podejście systemowe

- ciągłe doskonalenie

- rzetelna informacja o jakości

- partnerstwo dla jakości.

Zasada "zero defektów"

Zasadę tę wymyślił i rozwinął Crosby. Oznacza ona produkcję bezusterkową, bez braków i konieczności poprawiania. Może być z powodzeniem stosowana w każdej działalności - od przemysłowej, do usługowej. Podstawą jej skutecznego działania jest rzeczywiste zaangażowanie pracowników i wykorzystanie ich potencjału twórczego. Konieczne jest stworzenie warunków do pracy w małych grupach, dobrze komunikujących się ze sobą i odpowiedzialnych za realizację postawionych celów. Takie grupy mają duży potencjał twórczy i wykonawczy, pod warunkiem że kierownictwo firmy stworzy system wspierania inicjatyw oddolnych, a priorytetową sprawą będzie rozwiązywanie sygnalizowanych przez pracowników problemów.

Idea Crosby'ego jest bardzo prosta. Jeśli zamiast zwalczać skutki niezgodności zajmiemy się trwałym usuwaniem ich przyczyn, to wkrótce zacznie brakować powodów, dla których nasze produkty nie spełniają stawianych im wymagań.

Zasada pracy zespołowej

Praca zespołowa pozwala na:

- skrócenie czasu realizacji przez zwielokrotnienie wydajności pracy

- wzmocnienie indywidualnego potencjału twórczego

- zwiększenie jakości produktów zespołu

- zwiększenie prawdopodobieństwa wdrożenia przyjętych rozwiązań.

Istotną innowacją, którą podkreśla się w kontekście zapewnienia jakości, jest to, że zespół musi realizować wszystkie atrybuty zarządzania, tzn. planowanie, organizowanie, nadzorowanie i kontrolę wykonania prac, a nie tylko postawione zadania. Zespół "ślepo" wykonujący polecenia nie jest zespołem, lecz grupą pracowników.

Podstawową zasadą powinno być stwierdzenie, że w firmach nie ma ludzi, którzy nie myślą. Rolą kierownictwa nie jest wtedy planowanie szczegółowych zadań i rozliczanie pracowników z ich realizacji, ale budowanie kultury samokontroli i samorealizacji, która osiąga ten sam cel - wysoką jakość - w sposób bardziej humanitarny. Czy nasze systemy kierownicze dojrzały już do tego, by władzę oddać w ręce mas?

Polityka jakości

Polityką jakości nazywamy ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości, w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Jest ona strategicznym zdefiniowaniem celów, do których dąży firma. Jej wyrażenie w sposób sformalizowany i udokumentowany podpisami kierownictwa firmy stanowi dla pracowników czytelny wyraz wsparcia wysiłków dla jakości. Dzięki temu, że jest to swoista konstytucja jakości, akt nadrzędny dla wszystkich innych "aktów wykonawczych" tworzy dobry kontekst dla wszelkich działań organizacyjnych i doboru szczegółowych rozwiązań projakościowych.

Praktyka pokazuje, że niewiele firm ma zdefiniowaną politykę jakości. Działania zmierzające do poprawy produktów i procesów wytwórczych natrafiają więc na organizacyjną próżnię i bardzo szybko zmieniają się w "słomiany ogień".

Metody

Metodyka projektowania

Myślę, że znaczenie metodyki projektowania dla jakości i stabilności produktu jest oczywiste. Osiągane jest to poprzez:

- planowanie działań, odpowiedzialności, wykorzystania zasobów

- strukturę projektu ułatwiającą wymianę informacji

- przygotowanie wymagań

- opracowanie kryteriów odbioru produktów projektu

- zaplanowane, udokumentowane i niezależne przeglądy projektu

- dokumentowanie wyników prac (specyfikacje), przeglądów, błędów, niezgodności itd.

- procedury zarządzania zmianami.

Metoda QFD

Nazwę metody Quality Function Deployment (QFD) można przetłumaczyć jako Rozpisanie Funkcji Jakości. QFD powstała pod koniec lat 60. w japońskiej stoczni koncernu Mitsubishi w Kobe. Przez lata 70. dojrzewała w różnych gałęziach przemysłu japońskiego, aby pod koniec lat 80. trafić do Stanów Zjednoczonych i Europy, gdzie zyskała ogromną popularność, jako narzędzie doskonalenia jakości produktów. W istocie jest to metoda gromadzenia, analizy i specyfikacji wymagań użytkownika, u której podstaw leżą następujące założenia:

Pomyślna realizacja produktu przekracza możliwości pojedynczych jednostek, zawsze jest skutkiem pracy zespołowej i międzywydziałowej (specjalistów od marketingu, analityków, projektantów, programistów itd.).

Współdziałanie wielu zespołów, korzystających z różnych narzędzi i języków opisu produktu, musi być uporządkowane i ustrukturalizowane.

Zawsze brakuje środków na realizację wszystkich wymagań w stopniu zadowalającym, konieczna jest więc ich kategoryzacja i skoncentrowanie się na tych najważniejszych.

Punktem wyjścia i dojścia jest zawsze klient, który ma istotny wpływ na ważność poszczególnych wymagań oraz końcową ocenę (akceptację) ich realizacji.

Korzyści ze stosowania tej metody to:

- oparcie procesu opracowywania wymagań na pracy zespołowej

- przekraczanie barier międzywydziałowych

- redukcja zmian w procesie projektowania nawet do 50%

- skrócenie cykli projektowych

- wsparcie innych metodyk pozyskiwania i analizy wymagań użytkownika.

Podstawowym narzędziem metody jest tzw. dom jakości (house of quality). Dom jakości pozwala na wydobycie związków między wymaganiami (wiersze) a metodami ich realizacji (kolumny). Wagi przypisane poszczególnym wymaganiom wpływają na sumaryczne wagi poszczególnych elementów produktu, nadając im właściwy priorytet. Wielokrotne operacje uściślania parametrów domu jakości wymagają współpracy między różnymi działami firmy, a przede wszystkim zaangażowania w ten proces klienta (użytkownika).

Dom jakości jest narzędziem podstawowym. Proces pozyskiwania, analizy specyfikacji i priorytyzacji wymagań jest podzielony na 4 fazy:

planowanie produktu - wymagania klienta są konfrontowane z wymaganiami funkcjonalnymi i założeniami projektowymi

projekt produktu - wymagania funkcjonalne są odwzorowywane na architekturę systemu

planowanie procesu - komponenty systemu są konfrontowane z poszczególnymi fazami produkcyjnymi, metodykami, narzędziami

planowanie produkcji - poszczególne fazy realizacyjne, metodyki, itd. są rozpisywane między dostępne zasoby projektowe.

Wszystkie fazy są uzupełniane dodatkowymi elementami analizy, takimi jak tabele wariantowania rozwiązań czy tabele rozpisania kryteriów jakości.

Statystyczna kontrola procesów

Każdy proces jest poddawany działaniu dwóch rodzajów czynników zakłócających:

- naturalnych (losowych) - nierozerwalnie związanych z procesem, których nie można wyeliminować bez istotnej zmiany procesu, np. literówki w tekście pisanym ręcznie, których całkowite usunięcie jest niemożliwe.

- specjalnych (systematycznych lub sporadycznych) - o działaniu silniejszym od czynników losowych, mogących być stałym elementem procesu lub pojawiać się sporadycznie. Przyczyny te można łatwo zidentyfikować i wyeliminować, np. pogarszającą się jakość wydruku można poprawić przez wymianę tonera w drukarce.

Statystyczna kontrola procesów za pomocą ciągłego ich monitorowania realizowanego przez badanie wybranych zestawów parametrów produktów pozwala na wykrycie, a następnie stopniowe eliminowanie błędów specjalnych oraz ograniczenie rozrzutu błędów losowych.

Nie chcę zanudzać czytelników statystyką, wzorami, typami kart kontrolnych itd., które powinny teraz nastąpić. Ideą statystycznej kontroli procesów jest to, że projektując proces wytwórczy, zakładamy pewne tolerancje jako wymaganie projektowe. Jeśli proces wykazuje ich przekroczenie, tzn. że wymaga regulacji i uruchomienia procedury identyfikacji przyczyn niezgodności.

Audyt

Audytem nazywamy systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy są one skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów. Audyt jest metodą umożliwiającą zdobycie informacji o zaletach i wadach systemu wytwórczego. Jest narzędziem doskonalenia jakości. Może być wykonywany przez niezależną zewnętrzną stronę, w celu obiektywnego zidentyfikowania problemów, oraz wewnętrzne zespoły firmy. Ten drugi rodzaj audytów powinien być systematycznym narzędziem badania okresowego kondycji firmy oraz stopnia realizacji wprowadzanych zmian.

Narzędzia

Schematy blokowe ilustrują przebieg procesu, opisując poszczególne czynności, określając ich kolejność i wymagane decyzje. Są wygodnym narzędziem standaryzacji dobrych praktyk oraz analizy (i dokumentowania) procesów i procedur. (Przykład 2)

Diagram Pareto

Diagram ilustruje nierównomierność rozkładu "skutek-przyczyna", wskazując, że stosunkowo niewielka liczba przyczyn decyduje o znacznym udziale skutków. Analiza diagramu Pareto pozwala skupić się przede wszystkim na przyczynach powodujących najwięcej szkód.

Diagram Ischikawy

Diagram Ischikawy, zwany także diagramem "rybich ości", pozwala rozpoznać wpływ czynników składowych na ostateczny wynik procesu. Jego stosowanie:

- wspiera pracę zespołową

- pozwala odkryć nieznane związki między przyczynami

- jest ukierunkowany na poszukiwanie źródeł problemów

- tworzy swoistą "mapę" zagadnienia - problemu.

Konwencja graficzna diagramu nie jest w tym narzędziu najistotniejsza. Poniżej zamieszczono przykład tekstowego opisu problemu i rozpisania jego przyczyn w "duchu" Ischikawy.

Niska jakość dokumentacji projektowej

Ludzie

brak wiedzy merytorycznej

autorzy nie uczestniczą w pracach zespołu analityków

autorzy nie są informatykami

brak talentu.

Metody

brak szablonów dokumentów

brak jasnych kryteriów oceny dokumentacji.

Materiały

brak notatek z sesji z użytkownikiem

niska jakość dokumentacji poprzednich etapów.

Narzędzia

brak wystarczającej ilości sprzętu

za mało licencji na oprogramowanie.

Organizacja

kontrola jakości dokonuje dokumentu w wersji roboczej

terminy są bardzo napięte

autorzy nie mają czasu przeczytać tego, co napisali

terminy są bardzo napięte.

Histogramy

Histogramy stanowią graficzne przedstawienie częstości występowania danej cechy w określonych przedziałach wartości. (Przykład 5)

Karty kontrolne

Karty kontrolne obrazują zmienność wybranych parametrów rozkładu danej cechy produktu. Pozwalają ocenić stabilność jakościową danego procesu i rozpoznać wpływ specjalnych czynników zakłócających.

Listy kontrolne

Lista kontrolna to jeden z wielu sposobów opisania procedury postępowania, który pozwala ograniczyć zmienność kolejnych przebiegów jej wykonania, stabilizując jakość otrzymywanych produktów.

Procedura obsługi błędów

Czy opisano błąd w bazie danych?

Czy sprawdzono, czy nie ma podobnych błędów?

Czy ustalono przyczynę błędu?

Czy oszacowano pracochłonność naprawy?

Czy wyznaczono odpowiedzialnego za naprawę?

Czy sprawdzono poprawki?

Czy wykonano wpis o zakończeniu obsługi błędu do bazy danych?

Wykresy korelacji

Wykresy korelacji przedstawiają współzależność dwóch parametrów wyrobu lub procesu. Pozwalają na ocenę stopnia zależności parametrów i w przypadku relacji wzmacniających błędy na ich stopniowe eliminowanie. (Przykład 7)

Księga jakości

Księga jakości (przewodnik jakości) to dokument określający politykę jakości i opisujący system jakości w organizacji. Jego celem jest dokumentowanie wszystkich spraw związanych z jakością w firmie. Dzięki temu łatwo można zachować spójność wizji i działań na rzecz jakości. Wszelki procedury i instrukcje będą zgodne z jej polityką, dzięki temu że zarządza nimi osoba odpowiedzialna za utrzymanie księgi jakości, tzn. lider (pełnomocnik) jakości.

Księga jakości zawiera zapisy z trzech poziomów zarządzania:

poziom strategiczny - opisuje politykę, cele jakościowe i system jakości

poziom taktyczny - zawiera opisy procedur jakości, tzn. kto, kiedy, gdzie i co ma wykonywać, aby cele jakościowe były zapewnione

poziom operacyjny - przedstawia instrukcje jakości, tzn. opisy, jak osiąg-nąć zgodność realizacji z celem oraz plany jakości, czyli uzgodnione z klientem i jego wymaganiami praktyczne ustalenia, jak zapewniać jakość konkretnych produktów i procesów.

Metryki jakości

Cele stosowania metryk projektowych (jakości) są różnorodne i trudno je streścić w jednym zdaniu. Ważniejsze z nich to:

różnorodne oszacowania (kosztów, czasu, zasobów itp.)

kontrola zaawansowania prac

określenie złożoności projektu

kontrola jakości

analiza ryzyka

walidacja metod projektowania

podstawa do wypracowania decyzji.

Metryki mogą dotyczyć produktów lub procesów projektowych, wytwórczych, zarządczych itd. W praktyce może ich być bardzo dużo, w zależności od celów i zadań, do wspierania których są przeznaczone. Trudno więc podać uniwersalną metodę tworzenia metryk. Każda powinna jednak spełniać następujące wymagania:

obiektywność - oparcie na fizycznych atrybutach projektu lub produktu, np. liczba linii kodu, czas testowania, efektywność przetwarzania danych

obserwowalność - metryka może być wyprowadzona z istniejących produktów projektowych

użyteczność - metryka ma dobrą korelację z procesem produkcyjnym, np. kosztem, czasem, pracochłonnością, tzn. analiza gromadzonych danych daje rzeczywistą informację o systemie, procesach i produkcie.

Przykłady:

Kompletność specyfikacji wymagań C = (1 - Wspec/Wtot) * 100%

Poprawność specyfikacji wymagań

liczba zgłoszonych problemów na tydzień

liczba problemów otwartych na tydzień.

Zrozumiałość wymagań

rozmiar: liczba wymagań, stron, funkcji itp.

czytelność: liczba błędów gramatycznych, ortograficznych, literówek itp.

Podsumowanie

Stosowanie narzędzi nie może być celem samym w sobie. Zawsze musi być "z jakiegoś powodu". Tym powodem powinno być osiągnięcie celów jakościowych, zdefiniowanych w polityce jakości i konkretnych planach jakości produktów lub procesów. Zanim sięgniemy po narzędzia musimy rozwiązać podstawowe problemy organizacyjne, zdefiniować role, odpowiedzialność itd. Narzędzie jest zawsze na końcu łańcucha przemyślanych działań, zmierzających do osiągnięcia zdefiniowanych i mierzalnych celów. Częsta w firmach praktyka wprowadzania narzędzi bez analizy ich zasadności jeszcze przed rozwiązaniem głównych problemów z jakością, które zwykle leżą w sferze organizacyjnej, nie ma sensu. Czy można zatem dziwić się, że powszechnie funkcjonuje stereotyp, mówiący o tym, iż jakość dużo kosztuje? Tylko, że tak naprawdę to nie jakość nas kosztuje, a jej brak!

Tomasz Byzia jest konsultantem InfoViDE.