Uważaj, przecież to klient!

Przed dwoma laty ukazała się książka pod komunikatywnym tytułem "Customers.com", która wciąż znajduje się wśród 10. najlepiej sprzedających się publikacji o biznesie. Napisała ją, korzystając z pomocy Ronni T. Marshak, Patricia B. Seybold

Przed dwoma laty ukazała się książka pod komunikatywnym tytułem "Customers.com", która wciąż znajduje się wśród 10. najlepiej sprzedających się publikacji o biznesie. Napisała ją, korzystając z pomocy Ronni T. Marshak, Patricia B. Seybold

Klient ponoć zawsze był panem, zawsze dyktował warunki biznesowi, ale w gruncie rzeczy przedsiębiorcy niezbyt przejmowali się klientem, ponieważ był on anonimowy. Klienci jako masa byli potęgą, której reakcja na towar przesądzała o egzystencji i powodzeniu firmy, ale konkretny klient nie był przedmiotem uwagi, był bowiem mało znany. Im bliżej współczesności, tym potrzeba poznania klienta stawała się pilniejsza. Do towaru dodano bowiem usługę, a usługa musi być bardziej zindywidualizowana niż towar. A im więcej usługi dodanej do towaru, tym bardziej był on dostosowany do potrzeb konkretnego klienta. Internet i zapowiedź gospodarki elektronicznej spowodowały, iż potrzeba poznania klienta stała się wręcz koniecznością.

Klient z taką samą łatwością, z jaką naciska klawisze, może przenosić się od jednego dostawcy do drugiego. Ale też z taką samą łatwością może stać się partnerem w biznesie. W każdym razie klient nabiera oblicza o niepowtarzalnych rysach.

Patricia B. Seybold w "Customers.com" sformułowała 8 przykazań postępowania z klientami:

1. Precyzyjnie wskaż klientów swojej firmy.

2. Poznaj dokładnie ich doświadczenia.

3. Podporządkuj procesy biznesowe współpracy z klientami.

4. Ustanów system ciągłego monitorowania relacji klienta z twoją firmą.

5. Pozwól klientom pomagać sobie.

6. Pomóż klientom w ich pracy.

7. Obsługuj klientów tak, aby czuli się traktowani po ludzku.

8. Pielęgnuj społeczność wyrastającą wokół twojej firmy.

Publikujemy fragment tej książki.

Jedną ze wspaniałych szans, jaką przedsiębiorcom daje technologia gospodarki elektronicznej, jest możliwość trafienia w gust i upodobania konsumentów. Komunikując się z nimi przez Internet, można ich poznać na tyle, aby nadać właściwy kierunek procesowi wytwarzania dóbr, uwzględniając wymagania klienta. Innymi słowy, klienci stają się współautorami zarówno produktów, jak i procesów biznesowych. Stają się nimi mimo woli, trzeba im jedynie na to pozwolić. Jest to ważna przemiana psychologiczna, znacznie mniejsza organizacyjna i technologiczna.

Dobrym przykładem udanej przemiany jest firma Hallmark Card, mająca 44-proc. udział w amerykańskim rynku kart pocztowych. Była to typowa firma produkująca miliony kartek dla milionów anonimowych ludzi i sprzedająca je przez detalistów. Hallmark, jak większość firm sprzedających przez pośredników, miała pewne, dosyć dokładne wyobrażenie o grupach klientów nabywających określone typy kartek pocztowych. Klasyfikację tworzono głównie na podstawie kryterium demograficznego. Ale gdy firma, chcąc poznać dokładniej upodobania konsumentów, przepytała ich o to, co by im się marzyło, okazało się, że wcale nie chodzi im o jakieś szczególne innowacje w dziedzinie produktów. Klienci oprócz kartek, potrzebują od firmy, która je sprzedaje, przede wszystkim usługi przypominania np. o urodzinach, rocznicach, innych ważnych datach. Hallmark wzięła to pod uwagę. Dzisiaj na stronie Hallmark.com można skorzystać z takiej właśnie usługi. Wprowadza się okolicznościową datę i czas wyprzedzenia, z jakim należy o niej przypomnieć. W odpowiednim czasie firma wysyła e-mail, że już czas kupić prezent lub wysłać kartkę.

Hallmark, po raz pierwszy w swojej historii, ma bazę z dokładnymi informacjami o większości stałych klientów. Razem z innymi firmami może oferować nowe usługi i produkty dokładnie trafiające w zapotrzebowanie konsumentów. Poza tym można dać im złudzenie osobistego traktowania. Lokalny przedstawiciel telefonuje do klienta, przypominając mu, że rok temu w urodziny przysłał żonie do pracy tuzin zielonych balonów, i podpowiadając, że może tym razem ucieszyłaby się z białego gołębia pocztowego. Niemal każdego klienta wzruszy takie postępowanie. I nie musi sam pamiętać, że są urodziny żony, i wymyślać niespodzianek. Czy to naprawdę buduje więź małżeńską to inna sprawa, ale interes jest przedni.

Hallmark potrafiła zmienić rynek masowy w rynek indywidualnych klientów, nie zwiększając przy tym swoich kosztów. Uczyniła to za pomocą Internetu.

Inny pouczający przykład stanowi General Motors ze swoją usługą OnStar. Producent zapytał przyszłych użytkowników zamówionych samochodów, co dla nich jest rzeczywiście ważne i wartościowe. Okazało się, że dla części najistotniejsze jest bezpieczeństwo i wygoda. GM więc wszedł w zupełnie dla niego nowy biznes i wprowadził usługę 24-godzinnego serwisu dla kierowców, instalując w samochodach telefony komórkowe i GPS, chcąc pomóc im w znalezieniu właściwej drogi czy w innych okolicznościach.

Jeszcze inny przykład dotyczy elektronicznych biletów. Technologia pozwala, aby papierowe bilety zastąpić plikiem zapisanym w komputerze tego, który je sprzedaje, np. linii lotniczych czy kolei. Klient może dokonać zmiany rezerwacji w ostatniej chwili, nie musi się martwić, że zgubi bilet, nie musi nigdzie się udawać, by go odebrać czy zmienić. Z punktu widzenia klienta to ogromna wygoda, z punktu widzenia firmy to duża oszczędność w wydatkach na obsługę klientów i procedury wiążące się ze zmianami w rezerwacjach.

Kto jest "właścicielem" klienta?

Właściwie nie trzeba dzisiaj nikogo długo przekonywać, że od klienta należy zaczynać budowanie biznesu firmy, tworzyć produkty czy wyznaczać przebieg procesów biznesowych. Jednak gdy przystępuje się do realizacji nowych idei, ujawnia się wiele psychicznych zahamowań. Pozwolić klientowi budować nasz biznes to trochę jak pozwolić na ingerencję komuś z zewnątrz we własne sprawy. Klient zawsze może odejść, a my pozostaniemy z tymi sprawami. Czy zatem on naprawdę ma prawo dyktować warunki? Czy należy mu do końca na to pozwolić? Czy są jakieś granice suwerenności przedsiębiorcy i jego pracowników? A może jest odwrotnie - może tylko pozornie pozwalamy klientowi rządzić się, a tak naprawdę zawłaszczamy go? Takie i inne dylematy muszą rozstrzygnąć zarówno menedżerowie i przedsiębiorcy, jak i klienci, po to, aby ustanowić nowe stosunki między sobą.

Jednym z nowych problemów, które pojawiły w firmach w związku z dowartościowaniem i indywidualizowaniem klientów, jest zagadnienie "własności" klienta. Kto się tak wielkim dobrem opiekuje, zarządza nim i odpowiada za to, co się z nim dzieje? Problem klienta nie sprowadza się już do zbierania, magazynowania i przetwarzania informacji o nim ani do realizacji jego zamówień.

Dotychczas w firmach zorganizowanych wokół procesu produkcji wiedzą o kliencie i kontaktach z nim dysponowały różne działy i komórki firmy, a każda z nich miała inny obraz tego klienta. Inaczej postrzegał go dział projektowy, inaczej serwisowy, a jeszcze inaczej finansowy. Dzisiaj staje się koniecznością konsolidacja tej wiedzy i aktywności. Ale jak to zorganizować, komu powierzyć? Nie ma jeszcze dobrych wzorów do powielenia, jest jedynie problem do przemyślenia. Niektóre przedsiębiorstwa powierzyły tę funkcję dyrektorom marketingu i sprzedaży, awansując ich na stanowiska wiceprezesów. Stają się równorzędnymi partnerami szefów informatyki, którzy coraz częściej są również szefami logistyki. W niektórych przedsiębiorstwach stosuje się inną formę organizacyjną, a mianowicie tworzy komitety sterujące, złożone z kierowników wszystkich tradycyjnych działów. Jednak jest to ułomne rozwiązanie. Taki zespół jest zdolny do wymyślania ciekawych rozwiązań i przeprowadzania trudnych przedsięwzięć, ale nie jest zdolny do podejmowania szybkich, efektywnych decyzji oraz do kontroli ich realizacji. (tłum. idb)

--------------------------------------------------------------------------------

Patricia B. Seybold, Ronni T. Marshak "Customers.com"; Nowy Jork, Random House, Inc.,1998