Usprawnienia bez końca

Reengineering jest usprawnieniem procesów informacyjnych, w już istniejącym w danej organizacji systemie informacyjnym.

Reengineering jest usprawnieniem procesów informacyjnych, w już istniejącym w danej organizacji systemie informacyjnym.

Kierunek działań zwany reengineeringiem określam jako stały proces, mający na celu przybliżanie się do doskonałości w zastosowaniu systemów informacyjnych. Ów cel wyznacza perspektywę, kierunek działań, nie stanowi jednak nigdy rezultatu końcowego. Podejście to jest spójne z postulatami R. L. Nolana dążenia do systemu "idealnego", a więc systemu, który realizuje wszystkie potrzebne funkcje, a nic nie kosztuje. W wyniku działań usprawniających, a więc reengineeringu, nie osiąga się doskonałego systemu informacyjnego. Taki doskonały system powinien się tym charakteryzować, że już nic nie można poprawić. Zdajemy sobie sprawę, że takiego stanu nie jesteśmy w stanie osiągnąć. Końcowy rezultat reengineeringu to rozwiązania satysfakcjonujące, doskonalsze od poprzednich, a nie ostateczny ideał. Podczas wprowadzania zmian ciągle trzeba zadawać sobie pytanie: zrobiłem to świetnie, ale czy nie mogłem lepiej?

Życie systemu

Cykl życia tradycyjnego systemu składa się z następujących faz: analiza - projekt - wdrożenie - eksploatacja - rozpad. Ostatnia faza "rozpad" powoduje konieczność tworzenia nowego systemu i powtarzania cyklu. W Polsce taka sytuacja zaistniała wtedy, gdy wprowadzono VAT i wiele funkcjonujących systemów z zakresu rachunkowości musiało być zastąpionych nowymi systemami. Nie byłoby to konieczne, gdyby w porę zastosowano zasady BPR (Business Proces Redesign), czyli reengineeringu. Gdyby zbudowano system i mechanizm, które pozwalają na ciągłe udoskonalanie i dostosowywanie do zmian już istniejącego systemu.

Reengineering rozumiany jako doskonalenie systemu znany był już od dawna. Nowoczesność obecnego podejścia do reengineeringu polega na analizowaniu systemu pod kątem następujących cech charakterystycznych: - stopień pośrednictwa - stopień współpracy.

Pośrednictwo i współpraca

Duży stopień pośrednictwa związany jest z dużą liczbą kolejnych etapów. System zarządzania scentralizowanego charakteryzuje właśnie duży stopień pośrednictwa. Decyzja, która zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść przez wiele organów pośrednich, zanim dojdzie do wykonawcy. Natomiast demokratyczny system zarządzania charakteryzuje się natomiast niskim stopniem pośrednictwa. Wielkością charakteryzującą system zarządzania pod względem stopnia współpracy jest częstotliwość i intensywność wymiany informacji. W literaturze podaje się jako przykład zapewnienia dobrej współpracy, pracę nad Yeppem Cherokee w Chrysler Corp. Efektem tej współpracy było skrócenie czasu, jaki upływa od wstępnej koncepcji do ostatecznej produkcji z 5 lat do 39 miesięcy. W zależności od natężenia cech pośrednictwa i współpracy można przedstawić cztery wzorce procesów w systemie zarządzania:

1. Duże pośrednictwo i niska współpraca - I ćwiartka

2. Duże pośrednictwo i duża współpraca - II ćwiartka

3. Niskie pośrednictwo i duża współpraca - III ćwiartka

4. Niskie pośrednictwo i niska współpraca - IV ćwiartka

Metoda usprawniania

Podejście reengineeringowe, które stosuję przy usprawnianiu procesów zarządzania w firmach, mogę przedstawić w następujący sposób. W fazie analizy określam wielkości charakteryzujące elementy pośrednictwa i współpracy. Punkt A, który charakteryzuje początkowy stan systemu jest również punktem pokazującym w stopniach umownych, jaka jest efektywność działania systemu. W wyniku podjęcia działań mających na celu zmniejszenie pośrednictwa i zwiększenie współpracy, system osiąga stan B. Nastąpił więc przyrost efektywności funkcjonowania systemu wyrażający się różnicą między A i B. Dla pokazania, że możliwe są różne drogi dojścia do B zaznaczono linią przerywaną dwie możliwe trajektornie. Pierwsza przechodzi przez II ćwiartkę, a więc preferuje kierunek na wzrost współpracy, druga natomiast przez III ćwiartkę, a więc przezmniejszenie pośrednictwa. Dla pokazania, że reengineering jest dla "niespokojnych", na rysunku 1 zaznaczono oś czasu "z". Niespokojni są zawsze niezadowoleni z funkcjonowania systemu, dlatego też zaraz po osiągnięciu stanu B, przystępują do dalszych udoskonaleń, w wyniku czego otrzymują system o efektywności Bt. Znów nie są w pełni usatysfakcjonowani, co powoduje następne działania, i tak dalej. Taki sposób postępowania świadczy nie o tym, że konstruktorzy systemu zarządzania są malkontentami, lecz o tym, że doskonale czują sens nowoczesnego reengineeringu - zmian bez końca.

Przykład Forda

Jednym z najważniejszych i najbardziej znanych przykładów zastosowania reengineeringu jest przykład Forda. W latach 80., kiedy przemysł motoryzacyjny przechodził kryzys, zarząd Forda przeprowadził analizę pracy księgowości. Stwierdzono, że można zredukować 500-osobowy dział o 20%. Wynik, który przyjęto z entuzjazmem, okazał się nie najlepszy w porównaniu z liczbą personelu zatrudnionego w Mazdzie. Tam pracowało w księgowości zaledwie 5 osób. Powtórna analiza wykazała, że system Forda jest zbyt skomplikowany i sformalizowany. Charakteryzuje się dużym stopniem pośrednictwa. System ten działał następująco:

1. Dział zakupu wysyłał zamówienie do dostawcy, a jego kopię do księgowości

2. Magazyn potwierdzał odbiór zamówionych u dostawcy materiałów wysyłając do księgowości odpowiedni dokument.

3. Dostawca wysyłał fakturę do księgowości, która sprawdzała jego zgodność z posiadanymi dokumentami i regulowała należności, jeśli wszystkie były zgodne.

Jednak faktura zwykle nie była odpowiednio uzupełniona, a i inne dokumenty (zamówienia, potwierdzenia) miały uchybienia, rozpoczynał się więc długotrwały proces wyjaśnień. Księgowość w najlepszej sytuacji trzykrotnie weryfikowała sprawę, zanim uregulowała należność. W nowym systemie (rys. 3), otrzymanym w wyniku reengineerigu, wykorzystano możliwości, jakie daje system informatyczny z bazą danych. Dokumenty nie były teraz wysyłane do księgowości, ale bezpośrednio wprowadzane przez końcówkę do bazy danych. Jeśli nastąpiła zgodność zamówienia z dostawą, komputer wystawiał czek. Dostawcy natomiast nie wysyłali faktur. Księgowość miała za zadanie weryfikowanie trzech elementów:

- nazwy towaru

- wielkości nadesłanego towaru w ujęciu ilościowym i wartościowym

- kodu dostawczego.

W konsekwencji udoskonalenia systemu zredukowano zatrudnienie o 75%, zamiast planowanych 20%, zapewniając sobie ponadto możliwość przywoływania w każdej chwili dokładnych danych na temat finansów firmy i stanu zapasów materiałowych.

Nie na polskie warunki?

W warunkach polskich zastosowanie takiej organizacji wymagałoby zmiany pewnych uregulowań prawnych. Znika bowiem z dokumentacji księgowej faktura. Przykład Forda pokazuje, że reengineering wymaga prowadzenia analizy całego systemu, a nie tylko jednego działu. Skupienie się tylko na księgowości było niewystarczające. Konieczne okazało się poznanie całego mechanizmu zaopatrzenia: zakup, dostawa, zapłata, sprawozdawczość. Działania takie wymagają współpracy wielu ludzi i stworzenia odpowiedniego zespołu do reorganizacji. Zespół taki powinien być złożony z przedstawicieli wszystkich działów oraz specjalistów od reengineeringu. Musi dokładnie zbadać istniejące schematy i oddzielić prawidłowe czynności od zbędnych. Zmiany w Fordzie wymagały poniesienia wielu nakładów zarówno na unowocześnienie systemu informatycznego, jak i na zbadanie funkcjonującego systemu, ale dały świetne efekty w postaci redukcji kosztów i wzrostu konkurencyjności firmy.

Profesor Jerzy Kisielnicki jest pracownikiem naukowym w Prywatnej Wyższej Szkole Biznesu i Administracji w Warszawie.