Uratować projekt

Wszyscy je znamy, choćby ze słyszenia. Projekty realizowane przez zdemotywowanych, coraz bardziej przemęczonych ludzi. Projekty o nieokreślonym terminie zakończenia. Projekty, których produkt końcowy nie nadaje się do pokazania komukolwiek.

Wszyscy je znamy, choćby ze słyszenia. Projekty realizowane przez zdemotywowanych, coraz bardziej przemęczonych ludzi. Projekty o nieokreślonym terminie zakończenia. Projekty, których produkt końcowy nie nadaje się do pokazania komukolwiek.

Na początku trzeba sobie uświadomić, że ratowanie tonącego projektu jest projektem samym w sobie. Projektem, na który musimy mieć środki finansowe i wystarczające zasoby. Projektem, który jak każdy inny projekt musi być popierany przez zarząd. Zanim więc zabierzemy się do ratowania tonącego projektu, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie: Czy jesteśmy w stanie te dodatkowe zasoby pozyskać?

Drugie pytanie, które należałoby sobie zadać, brzmi: Czy nasz tonący projekt jest w ogóle wart ratowania? Może nie ma już sensu ekonomicznego i trzeba go natychmiast dobić? Może zmieniły się cele naszego przedsiębiorstwa? Może drastycznie zmieniły się uwarunkowania rynkowe? Czy mamy jeszcze sponsora projektu? Można więc powiedzieć, że ratowanie tonącego projektu dzieli się na dwie fazy. W pierwszej fazie odpowiadamy sobie na pytanie, czy w ogóle warto cokolwiek robić. W drugiej fazie robimy, co w naszej mocy, by projekt ratować. Oczywiście, o ile odpowiedź z pierwszej fazy była pozytywna.

Istotne jest to, czy możemy liczyć na poparcie całego zarządu. Jeśli projekt umiera z przyczyn "politycznych", to jakakolwiek naprawa w ogóle nie ma sensu. Projekt jest skazany na śmierć i należy go pochować. Może się jednak okazać, że w wyniku problemów znajdą się nagle potrzebne zasoby, obniżone zostaną nierealistyczne wymagania, a ważne osoby zainteresują się projektem i zaoferują swoją pomoc i wsparcie. Oczywiście, to nie jest zachęta, by na siłę pchać projekt w kłopoty. To po prostu wskazówka, czego można się spodziewać. Choć nie zawsze.

Trudne, drogie i bolesne

Uratować projekt

Trzeba sobie od razu wyjaśnić, że ratowanie tonącego projektu nie będzie łatwe ani tanie. Wręcz przeciwnie, będzie trudne, drogie, bolesne i obarczone ogromnym ryzykiem niepowodzenia. Prawdopodobieństwo sukcesu jest niewielkie.

Tonące projekty trzeba ratować szybko. Tak szybko, jak to możliwe. Odwlekanie działań zwiększa prawdopodobieństwo kompletnej porażki. Oczywiście, trzeba brać pod uwagę skalę ratowanego projektu. Nie da się opracować w kilka godzin planu ratowania projektu realizowanego od dwóch lat. Im większy, bardziej złożony i bardziej nietypowy projekt i im większe mamy z nim problemy, tym więcej czasu zajmie nam jego ocena i opracowanie planu naprawczego. Niemniej musi to być zrobione szybko i zdecydowanie.

Ocena i naprawa

W fazie oceny najbardziej interesuje nas stan zaawansowania projektu. Prawdziwy stan zaawansowania. Innymi słowy, co zostało jeszcze do zrobienia. Ile błędów musimy poprawić, jakie zagrożenia wyeliminować, ile procesów uporządkować, ile problemów rozwiązać? Ile pracy zostało nam do wykonania? I tu już nie interesują nas statusy wykonania zadań wyrażone w procentach. Zadanie jest wykonane albo nie, problem jest rozwiązany albo nie, tu już nie ma czasu na bawienie się w szczegóły.

W fazie naprawy koncentrujemy się na trzech obszarach: ludziach, procesach i produkcie. Nie jest powiedziane, że uda nam się uratować wszystkie trzy obszary. Ale my chcemy uratować cokolwiek się da! Chcemy chociażby wyciągnąć wnioski z porażki! Ratowanie produktów i procesów nie wymaga chyba specjalnego komentarza, ale warto powiedzieć kilka słów o ludziach. Prawdopodobnie mamy pracowników, którzy są wściekli, zmęczeni, rozczarowani i zestresowani, zupełnie zdemotywowani, nie chcą już pracować w tym projekcie, być może nie chcą już nawet pracować dla naszej firmy. Ratowanie ich zaangażowania i morale to gra warta świeczki.

Czy już mamy problemy?

Co to jest problem? Problem to odchylenie od normy. Oczywiście, bądźmy realistami, podczas realizacji projektu zawsze mamy do czynienia z odchyleniami. Jeśli nie ma żadnych odchyleń, to możliwości są trzy. Albo kierownik projektu ma nadzwyczajne szczęście i powinien natychmiast zacząć grać w lotto; albo kierownik projektu i reszta zarządu nie ma pojęcia, o co tak naprawdę chodzi w projekcie; albo też ktoś fałszuje raporty z wykonania projektu. A więc odchylenia od zaplanowanych wartości wpisane są w naturę projektu. Te odchylenia muszą jednak również mieścić się w jakiejś normie. Różne agencje benchmarkingowe oceniają, że koszty i czas trwania projektu mogą przekroczyć o 15% zaplanowane wartości. Jeśli przekraczają o więcej, to znaczy, że właśnie zaczynamy mieć problemy. Poza tym, odchylenia powinny z czasem stawać się coraz mniejsze i coraz bardziej zbliżone do zaplanowanych. Projekt trwa, jego uczestnicy nabywają nową wiedzę, coraz lepiej są w stanie przewidzieć efekty swoich działań, wskutek czego coraz lepiej radzą sobie z pracą do wykonania. Jeśli odchylenia stają się coraz większe i coraz mniej przewidywalne, to znaczy, że mamy problem.

Dlaczego?

Dlaczego projekty popadają w tarapaty? Wyjaśnień jest kilka. Być może założenia i plany od początku były nierealistyczne? Być może mamy zły system monitorowania postępów projektu i dlatego zbyt późno docierają do nas sygnały o nieprawidłowościach? Może system bieżącego korygowania projektu nie działa? Musimy cały czas patrzeć na to, co dzieje się w projekcie, porównywać realia z założeniami, poszukiwać informacji zwrotnej z różnych źródeł. Bardzo często zbyt późno orientujemy się, że projekt tonie, bo ktoś cały czas pracował nad tym, by ukryć prawdziwy stan zaawansowania projektu i przygotowywał dane w ten sposób, by ukryć problemy. W tym miejscu trzeba sobie uświadomić, że ratowanie projektu bez zrozumienia prawdziwych przyczyn kłopotów nie ma sensu. Uratujemy ten projekt dziś i za trzy miesiące będziemy mieli to samo. I znów nie będziemy rozumieli, dlaczego tak się właściwie stało!

Zatrzymajmy się na chwilę przy systemach kontroli postępów projektu. Jeśli w lipcu stan wykonania zadania wynosił 90%, w sierpniu 90% i we wrześniu nadal 90%, to znaczy, że coś tu jest nie tak. Jeśli w lipcu stan wykonania zadania wynosił 70%, w sierpniu 80%, a we wrześniu nagle 30%, to również coś tu jest nie tak. Trzeba czytać raporty z postępów projektu i wyłapywać takie niezrozumiałe ciągi danych.

Znaki

Co wskazuje na to, że projekt idzie pod wodę? Wystarczy popatrzeć na ludzi. Jeśli ludzie są coraz bardziej zestresowani, coraz mniej zaangażowani i coraz agresywniej reagują na krytyczne uwagi na temat projektu, to ewidentnie źle się dzieje. Zazwyczaj coraz więcej ludzi pracuje - nie z własnej woli! - po godzinach. Zastrzeżenie, że robią to pod przymusem, jest istotne. W początkowej fazie projektu wielu pracowników zostaje po godzinach z własnej woli, bo tak silnie angażują się w to, co robią. Tonący projekt zmusza ludzi do pracy po godzinach, z której wynika niewiele więcej niż rosnąca liczba problemów. Do tego dochodzą brak zaufania do innych uczestników projektu i napięte stosunki pomiędzy nimi. Co jeszcze? Nikt nie potrafi odpowiedzialnie określić daty zakończenia projektu i, co więcej, nikt już nawet nie próbuje jej określić. Produkt końcowy - czy to będzie oprogramowanie, czy nowy dom - jest pełen usterek i błędów. Sponsor projektu i zarząd stracili jakąkolwiek możliwość monitorowania jego postępów. Niewykluczone również, że odbiorca produktu końcowego grozi nam sądem.

Chwila prawdy

Kiedy dowiadujemy się o tym, że projekt tonie? Cóż, zazwyczaj wówczas, gdy zbliża się termin jego zakończenia. Dlaczego tak późno? Im bardziej "karzące" jest środowisko, w którym pracuje menedżer projektu, i im więcej pewności siebie ma on sam, tym później cała firma dowie się o tym, że projekt ma kłopoty. Jeśli zmagający się z problemami kierownik projektu nie może liczyć na wsparcie, lecz najwyżej na ostrą krytykę, to będzie starał się jak najdłużej ukrywać je i samodzielnie szukać dróg wyjścia z pułapki.

I co teraz?

Załóżmy więc, że jako sponsor projektu dowiedziałeś się nagle, że projekt ma poważne kłopoty. Być może niezadowolony klient zagroził rozwiązaniem kontraktu? Być może wręcz groził sądem? A może kiepski stan projektu wynika wprost z raportów? W jakikolwiek sposób byś się o tym nie dowiedział, musisz działać. Wyznaczyć szefa projektu ratunkowego. Ustalić jego relacje z szefem projektu ratowanego. Formalnie uznać istnienie projektu ratunkowego. Przyznać mu zasoby. Ustalić najważniejsze problemy i kwestie do rozwiązania. Wszystko po kolei. Ważne jest również to, by nie odciągać nadmiernie uwagi zespołu od normalnego projektu. Nie chodzi o to, by jego ratowanie stało się najważniejszym tematem. Chodzi nam przecież o to, by osiągnąć te cele, które chcieliśmy osiągnąć, uruchamiając zagrożony obecnie projekt, a nie o to, by przekształcić pierwotny projekt w zupełnie inny. Kierownik projektu ratunkowego nie może też przyjąć postawy "Jesteśmy tutaj, bo wy wszystko schrzaniliście". To pewna droga do porażki.

Praca zespołu ratunkowego

W fazie oceny zespół ratunkowy działa jak konsultant: rozmawia z ludźmi, przegląda dokumentację i stawia hipotezy, które następnie weryfikuje rozmawiając z ludźmi, przeglądając dokumentację i stawiając kolejne hipotezy i tak aż do momentu, kiedy będzie jasne, jakie są krytyczne problemy tego projektu i co jest ich źródłem. Narzędzia do przeprowadzenia takiego projektu są powszechnie znane: scenariusze rozmów, kwestionariusze dotyczące kwestii zarządzania czasem, ludźmi, zasobami, procesami. Każda rozmowa z członkami zespołu ratowanego projektu nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Wszystkie działania powinny toczyć się równolegle. Zajmujemy jakieś pomieszczenia na centrum kryzysowe, robimy "spotkanie startowe" i zaczynamy działać: rozmawiamy z ludźmi, przeglądamy dokumentację, stawiamy hipotezy, na bieżąco je sprawdzamy, dyskutujemy, rozmawiamy z kolejnymi ludźmi. Wszystko dzieje się dość szybko. Naszym celem jest nie tylko określenie przyczyn problemów, ale też stwierdzenie, czy projekt jest do uratowania i czy warto go ratować. Połowa projektów popada w kłopoty nie dlatego, że ich uczestnicy nie mają odpowiednich kompetencji czy praca została źle zaplanowana, ale dlatego, że jacyś ludzie na wyższych szczeblach zarządu utrudniają im pracę, nie przyznając koniecznych zasobów i eskalując oczekiwania. Efektem fazy oceny ma być zestawienie problemów, szans i zagrożeń oraz propozycja działań naprawczych. W fazie opracowywania planu naprawczego najważniejsze jest podbudowanie morale zespołu projektowego i ustalenie kolejnych, konkretnych działań, które pozwolą nam osiągnąć sukces. Plan naprawczy też musi mieć jakiś system kontroli, żebyśmy wiedzieli, czy posuwamy się naprzód na drodze do osiągnięcia sukcesu, czy też stoimy w miejscu lub wręcz pogłębiamy istniejące problemy.

Cztery strategie naprawy

Możemy wyróżnić cztery strategie ratowania projektu. Pierwsza polega na zmniejszeniu zakresu projektu, tak aby można było zakończyć go w zaplanowanym czasie i przy zaplanowanych zasobach. Druga polega na zwiększeniu wydajności pracy, co zazwyczaj wymaga dedykowania dodatkowych zasobów. Trzecia strategia to przyjęcie do wiadomości, że projekt nie będzie gotowy w terminie i pozwolenie na przekroczenie harmonogramu przy bardziej szczegółowej kontroli błędów i problemów. Czwarta strategia to hybryda wszystkich wcześniejszych: zmniejszenie zakresu tam, gdzie to możliwe, zwiększenie wydajności tam, gdzie to możliwe i akceptacja spóźnionego harmonogramu tam, gdzie to konieczne. W fazie naprawczej musimy mieć choćby blade, ale realistyczne pojęcie o tym, kiedy można spodziewać się zakończenia projektu. Potem pozostaje nam wprowadzić ten plan w życie i mieć nadzieję na sukces.

Artykuł napisano na podstawie wykładu pt. "How to Rapidly Assess and Recover Struggling Projects?" wygłoszonego przez dr. George'a Sifri na PM Congress, kongresie adresowanym do kierowników projektów, zorganizowanym 24 listopada br. przez Management Training & Development Center w Warszawie. Computerworld był jednym z patronów medialnych tego kongresu.


TOP 200