Asertywność

W skutecznych negocjacjach konieczna jest asertywność. Moda na asertywność rośnie, a coraz więcej osób, nie tylko oddelegowanych przez firmy, uczestniczy w treningach asertywności.

Czym jest asertywność? To umiejętność spokojnego i przyjaznego, ale zdecydowanego wyrażania swojego zdania i swoich preferencji bez popadania w agresję, bez doznawania negatywnych emocji (gniewu, smutku, poczucia upokorzenia) i bez zamiaru ukarania osoby mającej zdanie odmienne.

Niewiele osób umie być asertywnymi. Wiele ludzi ma znaczne trudności z mówieniem "nie" i bierze na siebie zbyt wiele obowiązków lub ustępuje pod niewielką nawet presją. W takim człowieku może przez dłuższy czas narastać poczucie krzywdy, które nieoczekiwanie dla wszystkich może w końcu wyzwolić się w formie wybuchu gniewu i agresji.

Niektórzy mylą asertywność z arogancją, bezwzględnością oraz ignorowaniem potrzeb współpracowników. Ani jedna, ani druga postawa nie jest skuteczna - jest wprost przeciwnie. Znamy z praktyki projektów informatycznych setki sytuacji, w których brak asertywności w negocjacjach doprowadził albo do zaakceptowania przesadnych żądań klienta (zjawisko niekontrolowanego wzrostu wymagań - scope creep), albo do ostrych, wywodzących się z poczucia krzywdy konfliktów na osi przełożeni-podwładni, programiści-testerzy, dział biznesowy-dział informatyki itp.

Dzisiaj w młodych, prężnych działach polskiej gospodarki dominuje opinia, że ostrość, konflikty i arogancja są niezbędną częścią nowoczesnego biznesu, konieczną ceną sukcesu. To mylna, kosztowna i niebezpieczna opinia. Trening asertywności - nauka, jak zdecydowanie, otwarcie ale nieantagonistycznie prezentować swoje zdanie - ma wszelkie atuty, by zaowocować sprawniejszymi projektami, skuteczniejszą komunikacją i większą satysfakcją z pracy uczestników przedsięwzięć.

Wystąpienia publiczne

Opisane na początku nieporozumienia między kierownikiem testów a kierownikiem projektu dotyczyły interakcji między dwiema osobami, choć oczywiście podobne do opisanych zjawiska mają miejsce także wówczas, gdy dotyczą wielu osób jednocześnie. Szczególnym przypadkiem są wystąpienia i prezentacje publiczne - nb. często spotykane w warunkach organizacji i prowadzenia projektów: uczestniczy się w zebraniach, naradach, przeglądach, prowadzi się warsztaty, szkolenia, seminaria i prezentacje dla klientów.

U wielu osób konieczność wystąpień publicznych budzi lęk, który wręcz paraliżuje i powoduje, że w takich sytuacjach są - ze stratą dla wszystkich - mniej skuteczni i profesjonalni niż kiedy indziej. Na drugim krańcu skali plasują się nadmierna swoboda i nieuwzględnianie potrzeb słuchaczy. Prelegent sparaliżowany lękiem mówi cicho i niewyraźnie, unika kontaktu wzrokowego ze słuchaczami, nie podkreśla intonacją i gestykulacją struktury przekazu, lęka się pytań lub odpowiada na nie przesadnie rzeczowo, w stylistyce akademickiej. Takie osoby często usypiają swoich słuchaczy. Natomiast prelegenci zbyt pewni siebie (niekiedy jest to tylko maska, za którą także kryje się stłumiony lęk) mówią chaotycznie, zaciemniają przekaz nadmierną ilością anegdot lub żartów niepasujących treścią do prelekcji, sprawiają też wrażenie, że są osobami aroganckimi, dążącymi do manipulacji.

Wracając do świata informatyki, przyjrzyjmy się strukturze CMMI. Przejście od poziomu pierwszego do drugiego wymaga zaistnienia powtarzalnego procesu, od drugiego do trzeciego - zdefiniowanego procesu, od trzeciego do czwartego - zarządzanego procesu, wreszcie od czwartego do piątego - optymalizującego procesu. Aby proces był powtarzalny, trzeba umieć się ze sobą komunikować, aby był zdefiniowany - umieć go przedstawić, aby zarządzać, trzeba umieć negocjować, wreszcie aby optymalizować - trzeba wykazać się kreatywnością. Pojawiają się tutaj poważna pokusa i wyraźna potrzeba, aby CMMI poszerzyć o elementy dojrzałości organizacji na poziomie psychologicznym oraz interpersonalnym. Owszem, w CMMI jest ten pion - tyle tylko, że najczęściej jedynie na papierze. Czyżby nadszedł czas, aby wypełnić go treścią?

Motywacja

Nie potrzeba wyjaśniać, jakie znaczenie ma umiejętność stworzenia właściwej motywacji oraz kompetencji i doświadczenia w zakresie zarządzania zespołem dla powodzenia projektu informatycznego. Pozostaje kwestia, na ile dostępne w tym zakresie szkolenia są dostosowane do specyfiki potrzeb występujących przy wytwarzaniu oprogramowania.

Z jednej strony, niewątpliwie istnieje wiele podobieństw w zarządzaniu zespołami i to niezależnie od tego, co jest przedmiotem, celem czy zadaniem projektu. Chodzi tu także o czynności wykonywane w sposób ciągły, jak zarządzanie działem firmy. Z drugiej strony, nauczanie zasad zarządzania zespołem w oderwaniu od specyfiki projektu pozostawia najważniejsze zadanie - przełożenie nauczanych ogólnych zasad na konkretne reguły postępowania w rzeczywistości - do wykonania uczestnikom treningu. Na ogół z łatwym do przewidzenia skutkiem, zwłaszcza jeśli pozostali uczestnicy treningu reprezentowali specjalności takie jak zarządzanie zespołami budowlanymi, sprzedawcami czy pracownikami call centre. Jednym słowem, wiele korzyści mogłyby przynieść treningi dedykowane dla uczestników projektów informatycznych, przygotowywane i prowadzone jednocześnie przez zawodowego trenera kompetencji psychologicznych i przez osobę z obszernym, praktycznym doświadczeniem informatycznym.

Zarządzanie emocjami i ryzykiem

W bogatym folklorze informatyki znajduje się nieskończona wręcz liczba żartów, anegdot i dobrych rad dotyczących chronicznego w tej branży stresu, pośpiechu, wypalenia, problemów emocjonalnych. Na przykład szkolenia dla testerów obfitują w półprofesjonalne porady, jak rozmawiać z programistami, by ich nie antagonizować. Znaczna część wiedzy z inżynierii wymagań dotyczy tego, jak rozmawiać z klientem, aby uzyskać od niego rzeczywisty i w miarę kompletny obraz jego wymagań. Wdrożenia, serwis i utrzymanie systemów szczególnie narażone są na problemy spowodowane niekontrolowanym ujawnianiem emocji, stresem i przeciążeniem zadaniami. Na pewno informatycy - programiści, analitycy, projektanci i testerzy - zasługują na trening radzenia sobie ze stresem i negatywnymi emocjami co najmniej w takim samym stopniu, jak pracownicy działów sprzedaży i call centre. Praca informatyków jest równie narażona na złe emocje, przy czym otwartość problemów powoduje, że opanowanie i spokój są niezbędne, by radzić sobie z technicznymi wyzwaniami.

W świecie akademickim wiedza na temat podejmowania decyzji jest obfita. Obszerne i liczne badania poświęcono psychologicznym mechanizmom podejmowania decyzji. Nagroda Nobla z ekonomii w 2002 r., przyznana Danielowi Kahnemanowi i Vernonowi Smithowi za prace w zakresie podstaw ekonomii eksperymentalnej, była w znacznym stopniu Nagrodą Nobla z eksperymentalnej psychologii decyzji, gdzie decyzje dotyczyły kwestii ekonomicznych. Jej tematyka była kontynuacją przełomowych, liczących już ponad 30 lat, prac Tverskiego i Kahnemana poświęconych psychologicznym mechanizmom decyzji.

Z drugiej strony, podejmowanie decyzji jest domeną statystyki, nauki nazywanej niekiedy nauką o podejmowaniu decyzji w sytuacji niepewności. Pomimo tego, decyzje - nawet warte dziesiątki milionów złotych - nadal podejmowane są często po amatorsku, bez odpowiedniego przygotowania, analizy i narzędzi. Szkodzi tutaj mit silnego menedżera, który to kierując się intuicją, w mgnieniu oka podejmuje ryzykowne decyzje, po czym - między zawałem a krótkotrwałym załamaniem nerwowym - zbiera zasłużone laury i krociowe zyski. Nie negujemy znaczenia intuicji - tak zwane racjonalne decyzje wymagają precyzyjnych danych, którymi zwykle albo nie dysponujemy, albo ich uzyskanie byłoby zbyt kosztowne. Tyle tylko, że intuicję trzeba umieć zastosować.

Richard Wiseman w swojej znakomitej książce "Kod szczęścia" pisze o tym, czym różnią się osoby postrzegane przez innych (i przez samych siebie) jako "szczęściarze" od osób postrzeganych jako "pechowcy". Jedną z czterech podstawowych różnic jest właśnie umiejętność pójścia za głosem intuicji wtedy, kiedy brak innych przesłanek do podejmowania decyzji.

Intuicją przyjdzie nam posługiwać się wielokrotnie, bowiem nawet w najprecyzyjniejszym procesie zwykle zabraknie jakichś danych, które trzeba uzupełnić wyczuciem czy instynktem. Niemniej zastosowanie intuicji narażone jest na wiele pułapek. W sprawach wielowymiarowych, dynamicznych - a do takich zalicza się przecież większość decyzji podejmowanych w projektach informatycznych - zagrażają nam liczne psychologiczne mechanizmy, które - choć sprawdzały się znakomicie tysiące lat temu przy uciekaniu przed lawami i polowaniu na mamuty - dziś dramatycznie zawodzą. Takie mechanizmy to np. przecenianie prawdopodobieństwa zdarzeń korzystnych, a niedocenianie niekorzystnych, wyciąganie wniosków o zależności przyczynowej na podstawie obserwowanej korelacji oraz o korelacji na podstawie jednorazowego zdarzenia - i wiele innych temu podobnych. Znajomość statystycznych metod i narzędzi analizy ryzyka oraz podejmowania decyzji, umiejętność gromadzenia danych o procesach i produktach, wreszcie wgląd w psychologiczne mechanizmy, które modyfikują - nie zawsze w korzystnym kierunku - nasz proces oceny ryzyka i prawdopodobieństwa, na pewno zaowocują dramatycznym wzrostem jakości i skuteczności.

Bogdan Bereza-Jarociński jest niezależnym konsultantem (http://www.bbj.com.pl ). Współpraca merytoryczna: Anna Mikołajewska, Ośrodek szkoleniowy HomeCreatore.