Trzy strategie zarządzania mobilnością w biznesie

Mobilność dotyczy już większości obszarów IT w firmie - począwszy od wyboru platformy, przez rozwój aplikacji, po nowe sposoby na zaangażowanie klienta. Czy jest sens, aby za wszystkie te działania odpowiadała w firmie jedna osoba? A może mobilnością powinien zajmować się dedykowany dział? Przedstawiamy trzy strategie zarządzania mobilnością w biznesie na przykładach różnych organizacji.

Obecna eksplozja popularności tabletów, smartfonów, netbooków i laptopów oraz ich niezwykła różnorodność, stanowią dla IT skomplikowane wyzwanie. Rozwój aplikacji międzyplatformowych, a w jeszcze większym stopniu - tych na konkretne systemy operacyjne - wprowadza zamieszanie na poziomie wyboru oprogramowania, w polityce bezpieczeństwa, a także na szczeblu biznesowym, zarządczym. Chęć udostępnienia zarówno klientom wewnętrznym, jak i zewnętrznym, back-endowych aplikacji biznesowych, jeszcze bardziej komplikuje sytuację. Kiedy patrzy się na rynek IT, jedno nie ulega wątpliwości - mobilność oznacza dla działów IT w firmach prawdziwe szaleństwo.

Sprawdź konferencję BYOD II – Enterprise Mobility Summit organizowaną przez redakcję Computerworld.

Zobacz również:

  • Ta funkcja powinna trafić do Androida lata temu
  • Relacja z WWDC 2023 - najważniejszej konferencji Apple w roku
  • W USA pojawił się pomysł znakowania kraju pochodzenia aplikacji

"Mobilność wywraca do góry nogami wszystkie zasady działania, niezależnie od tego, czy dotyczy obszaru IT czy stricte biznesowej działalności firmy" – mówi Bob Egan, prezes Sepharim Group, bostońskiej firmy świadczącej usługi doradcze w zakresie mobilności. "Ze środowiska homogenicznego przeszliśmy do środowiska zróżnicowanego pod względem ilości ekranów i systemów operacyjnych. Wpływa to na takie kwestie jak "pojemność" danych, bezpieczeństwo, zgodność czy wręcz polityki firm. Dla organizacji biznesowych oznacza to konieczność odnalezienia się w zupełnie nowym świecie i zmierzenie z zupełnie nowymi wyzwaniami" – dodaje Egan.

Jak więc zarządzać tą szaleńczą mieszanką? Być może warto rozważyć następujące scenariusze:

  • Zatrudnienie specjalisty od mobilności, który będzie w stanie sprostać jej wyzwaniom i zadecydować o dostępie do interfejsów i architektury back-end, jak zrobił amerykański uniwersytet Case Western Reserve University. Jeśli tak, komu powinien podlegać taki pracownik?
  • Stworzenie odrębnej grupy ad hoc, która szybko i kreatywnie przyspieszy rozwój firmy i pozwoli jej na uzyskanie odpowiedniego poziomu mobilności, tak jak w przypadku Electronic Arts. Jeśli tak, to czy po zakończeniu prac grupy jej obowiązki powinny zostać przekazane do działu IT?
  • Stworzenie centrum doskonałości mobilnej, na co zdecydował się m.in. Needham Bank z Bostonu. Jeśli takie rozwiązanie jest wykonalne i opłacalne, kto powinien znaleźć się w takim centrum i kto powinien nim kierować?

Nie ma jedynej poprawnej odpowiedzi na to pytanie, ale menedżerowie IT i analitycy zgodnie twierdzą, że gra toczy się o wysoką stawkę. Mobilność nie jest już kwestią taktyki, lecz strategii wymagającej poważnego zastanowienia. "Kiedyś technologie mobilne były czymś, co po prostu fajnie mieć – czymś, co zarówno przedsiębiorcy, jak i klienci, po prostu uwielbiali. Dziś to powszechny wymóg" – mówi Ojas Rege, wiceprezes ds. strategii w MobileIron, dostawcy usług zarządzania mobilnością z siedzibą w Mountain View, w Kalifornii.

Interesuje Cię tematyka BYOD? Sprawdź konferencję BYOD II – Enterprise Mobility Summit organizowaną przez redakcję Computerworld. Na konferencji będziemy poruszać kluczowe zagadnienia związane z popularnym zjawiskiem bring your own device, które przyczynią się do tego, że nie tylko będziesz gotowy na wdrożenie modelu w swojej firmie, ale i dowiesz się, co możesz dzięki niemu zyskać.

Kto za to wszystko odpowiada?

Przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań w zakresie mobilności, warto najpierw zorientować się, kto lub jaki zespół powinien za nie odpowiadać. Ale nawet taką decyzję niełatwo jest podjąć.

Chociażby w zakresie wsparcia technicznego. Mobilność nie dotyczy tylko i wyłącznie sprzętu, dlatego niekoniecznie rozsądnym rozwiązaniem jest obarczanie odpowiedzialnością za nią zespołu zajmującego się komputerami. Jak mówi Rege, „w świecie tabletów, IT nie może wpychać nam tylko urządzeń z OS Apple’a, to technicznie niemożliwe”.

Nie ma również sensu zrzucanie mobilności na barki zespołu zajmującego się np. systemami poczty elektronicznej, ponieważ dziś urządzenia mobilne są używane również w wielu innych celach. Trzeba wziąć pod uwagę kwestie bezpieczeństwa, zarządzania urządzeniami, itd. Poza tym, czym innym jest oferowanie wsparcia technicznego pracownikom firmy, a czym innym oferowanie tego samego wsparcia zdecydowanie większej bazie klientów, na których satysfakcji i zaangażowaniu nam zależy.

Do tego dochodzi jeszcze odwieczny rozdźwięk między marketingiem a IT. "Priorytetem działań marketingowych jest komunikowanie tożsamości marki we wszystkich kanałach i na wszystkich szerokościach geograficznych. Z kolei dział IT odpowiada za ochronę tej marki, a nie zwiększanie jej obecności na rynku. Celem IT jest ochrona zasobów, a nie generowanie zysków" – podkreśla Egan.

Jeśli chodzi o aplikacje mobilne przeznaczone dla klientów, są one zazwyczaj zarządzane przez działy sprzedaży i marketingu, podczas gdy aplikacje skierowane do pracowników przez dział IT. Sprzedaż i marketing chcą, aby aplikacje działały sprawnie i szybko, co pozwoli firmie na rozwój ramię w ramię z konkurencją; mówiąc o harmonogramie wdrożenia projektu, marketing myśli w kategoriach tygodni. Natomiast specjaliści IT mają na celu zapewnienie spójności między metodami dostępu oraz spójności w bazie kodu, dlatego, mówiąc o wdrożeniu projektu, myślą w kategoriach miesięcy. Co więcej, marketing częściej ma budżet na aplikacje mobilne, dział IT częściej nie ma.

Mimo wszystko, te dwie grupy muszą ze sobą współpracować, aby zapewnić spójne funkcjonowanie aplikacji, zarówno w ramach interfejsu użytkownika, jak i dostępu do rozwiązań back-end.

Wyzwaniem jest racjonalizacja sprzecznych ze sobą wymagań w odniesieniu do harmonogramu pracy, budżetów i priorytetów. "Firmy, które robią to prawidłowo, umożliwiają działom IT i marketingu jednoczesne i wspólne wzięcie odpowiedzialności za spełnianie potrzeb pracowników i klientów" – mówi Egan. Oba działy muszą generować zyski i powiększać przychody. W przypadku wielu firm wymaga to zupełnie nowego podejścia.

Unikanie piekła na helpdesku

Nawet jeżeli poszczególne działy w firmie samodzielnie rozwijają aplikacje mobilne, muszą z wielu powodów współpracować z działem IT. Dlatego duże znaczenie i sens ma koordynowanie działań wielu działów w zakresie tworzenia interfejsów i wsparcia technicznego.

W innym przypadku można stworzyć specjalistom od wsparcia prawdziwe piekło. "Za każdym razem, gdy ktoś ma problem z aplikacją mobilną, dzwoni po pomoc do działu wsparcia" – mówi Rege - "Załóżmy, że aplikacje tworzy 17 różnych zespołów w firmie. To oznacza po prostu kryzys egzystencjalny dla każdego z nich".

Rege przytacza kilka prostych przykładów. Jeden z nich dotyczy API bezpieczeństwa wbudowanego w system operacyjny iOS i zapewniającego automatyczne szyfrowane. "Jeżeli jakiś dział firmy korzysta z usług zewnętrznych deweloperów, może zdarzyć się, że nie będą oni korzystać z tych API. To samo dotyczy dystrybucji aplikacji" – wyjaśnia. Załóżmy, że jakiś dział w firmie tworzy aplikację, ale jak zamierza udostępnić ją pozostałym pracownikom? Oczywiście, za pośrednictwem firmowego sklepu z aplikacjami – ale to oznacza, że dział IT musi certyfikować tę aplikację, żeby mogła być poprawnie pobierana.

David Nichols, lider transformacji IT w firmie doradczej EY (dawniej: Ernst & Young), często jest świadkiem tego, jak działania związane z tworzeniem aplikacji mobilnych są podwajane w ramach jednej firmy. "Jeśli chodzi o własność projektów mobilnych, nadal jest to bardziej nieuporządkowane niż można by pomyśleć, zwłaszcza w firmach, które mają wewnętrzne zaplecze operacyjne i technologię nastawioną na klienta. Właścicielami aplikacji, odpowiadającymi też za zarządzanie nimi i nadzór, są często dwie różne grupy, które nie zawsze poruszają się z tą samą prędkością. Firmy spinają się, dublując wiele działań, ponieważ prawa ręka nie wie, co robi ta lewa" – dodaje Nichols.

Trzy sposoby na kontrolowanie chaosu

Eksperci zgadzają się co do tego, że firmy muszą wdrażać modele mobilności uosabiające najlepsze praktyki i dające spójne możliwości – ale nikt nie wie (przynajmniej na razie), jak dokładnie należy tego dokonać. Dlatego zapytaliśmy trzy różne firmy o to, jak radzą sobie z zarządzaniem mobilnością. Jak się okazuje, każda z nich stosuje zupełnie inne podejście.

Oto podsumowanie każdego z nich:

  • Stworzenie dedykowanego zespołu odpowiadającego za wszystkie działania w zakresie mobilności w firmie.
  • Skupienie wszystkich działań pod egidą dedykowanego menedżera ds. mobilności, raportującego bezpośrednio do dyrektora ds. IT.
  • Stworzenie centrum doskonałości mobilnej, które zapewni niezbędny stopień spójności między interfejsami użytkownika a architekturą zaplecza.

Sposób 1: dedykowany zespół

Lincoln Wallen, obecnie dyrektor ds. technologii w DreamWorks Animation, opowiadał się za opcją stworzenia dedykowanego zespołu jeszcze wtedy, gdy w latach 2004 - 2008 był dyrektorem ds. technologii mobilnych i online w Electronic Arts.

Jak mówi, zarząd EA „postrzegał mobilność jako główną barierę rozwoju branży gier”, co doprowadziło do stworzenia odrębnego działu biznesu mobilnego poza istniejącymi już innymi działami operacyjnymi. Dedykowany dział miał do dyspozycji własny zespół specjalistów ds. marketingu, rozwoju produktów, a także własnego dyrektora generalnego, który raportował bezpośrednio do prezesa. Jak mówi Wallen, odrębność działu pozwoliła na jego rozwój, a z czasem zyski w wysokości 200 mln USD.

Po osiągnięciu stabilności EA „ponownie włączyła dział w struktury firmy, ponieważ mobilność stała się fundamentem działania, nie dodatkiem”, co zresztą planowano od samego początku. Dziś ma wpływ na każdy aspekt działalności biznesowej firmy. Potrzeba podejścia wertykalnego, aby praktyki i rozwiązania mogły dojrzewać i rozwijać się. Ostatecznie, trzeba jednak przyznać, że mobilność jest dziś dominująca i wszechobecna. "To już nie rozwijająca się technologia, ale świat, w którym żyjemy" – twierdzi Wallen.

Również Rege przyznaje, że taka taktyka działa. Jednym z jego klientów jest globalna firma produkcyjna z siedzibą w Europie. "Jej prezes wierzy w technologie mobilne, dlatego stworzył 5-osobowy zespół, raportujący bezpośrednio do niego w kwestii rozliczalności wszystkich projektów mobilnych. Czasami, tego właśnie potrzeba, aby działania zaczęły przynosić efekty. To prezes ma pieczę nad budżetem zespołu, który w swojej pracy jest zupełnie samodzielny" – dodaje.

Sposób 2: dedykowany menedżer ds. mobilności

Wraz ze wzrostem znaczenia strategii mobilnych, idea stworzenia stanowiska dyrektora ds. mobilności, będącego na równi z dyrektorem ds. IT i raportującego bezpośrednio do prezesa, cieszy się w niektórych kręgach coraz większą popularnością.

Niemniej jednak, specjaliści ds. IT, z którymi rozmawialiśmy, nie byli zwolennikami takiego rozwiązania. Uzasadniali to tym, że odpowiedzialność za kwestie strategiczne, takie jak mobilność, leży w zakresie obowiązków dyrektora ds. IT. "Oczywiście, musi być ktoś, kto odpowiada wyłącznie za technologie mobilne, ale nazywanie go dyrektorem ds. mobilności oznacza, że jego pozycja będzie równoważna z pozycją dyrektora ds. IT" – mówi Wallen.

Co ciekawe, David Nichols z EY zaobserwował, że firmy często obarczają odpowiedzialnością za kwestie mobilności dyrektorów ds. technologii, którzy z kolei raportują do dyrektorów ds. IT. "W wielu firmach zakres obowiązków dyrektora ds. technologii obejmuje badania i rozwój rozwiązań zorientowanych na klienta, ale właśnie na takiej osobie polegają firmy, aby przeciwdziałać problemowi duplikacji działań. To jego zadaniem jest transfer określonego sposobu myślenia i postaw między zespołami" – dodaje.

Mark Henderson, dyrektor ds. operacyjnych w Case Western Reserve University w Cleveland, korzysta właśnie z tej taktyki. "Od zawsze walczyliśmy z problemami dotyczącymi urządzeń mobilnych, ponieważ wszyscy nasi studenci przychodzili z własnymi, podobnie jak wykładowcy" – mówi. Poza wsparciem programu BYOD, liczący 110 specjalistów uniwersytecki zespół IT wdrożył dwie oddzielne sieci bezprzewodowe. Jedną wymagającą weryfikacji tożsamości użytkownika, a drugą przeznaczoną dla gości. Dziś pracuje nad wdrożeniem aplikacji mobilnych, zarówno przeznaczonych dla studentów, jak i administratorów. "Nasz dział komunikacji marketingowej potrzebuje rozwiązań, które pozwolą mu na skuteczniejszą komunikację, a my chcemy dać studentom możliwość dostępu do rejestrowanych baz danych i ocen" – dodaje.

Główny architekt technologii, raportujący bezpośrednio do Hendersona, jest odpowiedzialny za wyszukiwanie nowych technologii, strategii i możliwości, nad którymi pracuje z dedykowanym zespołem projektantów. "Wyszukują nowe rozwiązania, oceniają je, sporządzają rekomendacje. To prawdziwie zespołowa praca" – mówi Henderson.

Sposób 3: centrum doskonałości mobilnej

Jednak Dave Nichols dużo bardziej od tworzenia stanowiska dedykowanego menedżera ds. mobilności, zaleca stworzenie mobilnego centrum doskonałości lub centrum usług wspólnych, działających pod nadzorem dyrektora ds. IT. "Takie centrum, stworzone w prawidłowy sposób, pozwala na połączenie rozwoju, kreatywności i strategii w jeden organizm" – mówi – "Usystematyzowanie takich kwestii, jak dostęp do zaplecza czy zarządzanie procesami weryfikacji użytkowników i dostępem, zabierze nieco czasu, ale później nie trzeba będzie do tego po raz kolejny powracać. Pozwoli to na zbliżenie do siebie, jeśli nie ujednolicenie, oczekiwań klientów zewnętrznych i wewnętrznych" – dodaje.

Podobnego zdania jest James Gordon, wiceprezes ds. IT w Needham Bank. "Taki zespół zawsze myśli w pierwszej kolejności o mobilności" – mówi Gordon, klient firmy MobileIron, która wdrożyła urządzenia mobilne we wszystkich oddziałach banku, a także aplikacje mobilne na smartfony i tablety skierowane do klientów.

Zespół IT banku w Needham jest na tyle mały (tylko Gordon i cztery inne osoby), że każdy poczuwa się do odpowiedzialności za technologie mobilne. "Na samym początku wdrażania naszych aplikacji opracowaliśmy je tak, aby były przyjazne dla użytkowników laptopów. Teraz musimy przemyśleć je na nowo. Ostatnio uruchomiliśmy nową stronę internetową i zadbaliśmy o jej skalowalność, co oznacza, że treści na stronie będą się dobrze wyświetlać niezależnie od tego, czy przeglądają je użytkownicy komputerów stacjonarnych, laptopów, tabletów czy iPhone’a" – mówi Gordon - "Dzięki zaangażowaniu i możliwości koncentracji na projekcie, nasz mały zespół był w stanie wykonać podwójną ilość pracy, żeby sprostać tym priorytetom" – dodaje.

Egan z Sepharim Group również preferuje takie rozwiązanie. "Gdy każdy działa według wspólnie określonego zestawu wymagań co do aplikacji, oznacza to, że każdy rozumie, jak może osiągnąć cel, każdy bierze na siebie część odpowiedzialności, i nie trzeba niczego nikomu wskazywać palcem. Każdy musi zgodzić się co do tego, jakie funkcje są ważne w aplikacji" – dodaje.

Eksperci mają jednak zastrzeżenia. Ich zdaniem, centrum doskonałości mobilnej powinno swoimi wpływami wykraczać daleko poza swoją nazwę. "Centrum doskonałości mobilnej można stworzyć w sposób prawidłowy lub nie. Widziałem już sytuacje, w których nikt nie konsultował z nikim stworzenia takiego centrum, ponieważ specjalizował się w bezpieczeństwie, a nie aplikacjach. Priorytety działań operacyjnych muszą zostać zrównoważone na wielu płaszczyznach działalności firmy" – mówi Rege.

"Aby takie centrum było opłacalne i odniosło sukces, trzeba stworzyć odpowiednią infrastrukturę. Innymi słowy, osoba odpowiedzialna za centrum musi mieć rzeczywisty wpływ na prowadzone działania, a nie tylko możliwość doradzania. Jeśli tego zabraknie, takie centrum będzie udawane, będzie zwykłym snobizmem" – mówi Nichols.

Nie czas na zabawę

Niezależnie od tego, jaką ścieżkę obiorą firmy na drodze do zarządzania mobilnością, nie mogą tracić czasu na zabawę. Technologia po prostu zmieniają się zbyt szybko. "Mobilność nie ustabilizowała się tak samo jak sieć po kilku latach. Czeka nas fascynujący czas" – mówi Nichols.

"Jedną rzeczą, której można być pewnym, jeśli chodzi o technologie mobilne to ich szybki rozwój i ciągłe zmiany. W minucie, w której zaczynasz cokolwiek robić, musisz już myśleć o tym, co będzie za chwilę" – dodaje Egan.

Specjaliści IT muszą „być zawsze gotowi na wielką falę”. Jak mówi Gordon: „w przypadku specjalistów od mobilności nieustannie walczymy z małymi falami. Ale w przyszłym roku technologie mobilne rozhulają się na dobre, będzie więcej treści, więcej współpracy, więcej drukowania bezprzewodowego i więcej zarządzania aplikacjami. Od tego nie ma już odwrotu.$”

Interesuje Cię tematyka BYOD? Sprawdź konferencję BYOD II – Enterprise Mobility Summit organizowaną przez redakcję Computerworld. Na konferencji będziemy poruszać kluczowe zagadnienia związane z popularnym zjawiskiem bring your own device, które przyczynią się do tego, że nie tylko będziesz gotowy na wdrożenie modelu w swojej firmie, ale i dowiesz się, co możesz dzięki niemu zyskać.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200