Trzy, dwa, jeden, zero, start!

Jeśli w czasie wdrożenia wszystko przeprowadzono zgodnie ze sztuką zarządzania projektami informatycznymi, to jedyne początkowe problemy wynikają z tremy użytkowników, jeszcze nie wprawionych w posługiwaniu się nowym narzędziem.

Jeśli w czasie wdrożenia wszystko przeprowadzono zgodnie ze sztuką zarządzania projektami informatycznymi, to jedyne początkowe problemy wynikają z tremy użytkowników, jeszcze nie wprawionych w posługiwaniu się nowym narzędziem.

Użytkownik "odpalonego" dopiero systemu czuje się trochę tak, jak nowa kasjerka w supermarkecie. Został przeszkolony, wielokrotnie przećwiczył kolejne kroki, niby system jest przetestowany, a więc pewny, a jednak poszczególne operacje wykonuje niepewnie, oglądając się na bardziej wprawnych kolegów. Jeszcze czasem zapomina wpisać jakieś dane - zazwyczaj te, których wcześniej nie wpisywał. Jeszcze czasem wydaje mu się, że jakąś operację można powtórzyć - ale nowy system nie lubi korekt, trzeba więc bardziej uważać, nie popełniać błędów. Jeszcze odczuwa pokusę, by jakiś dokument odłożyć do szuflady i wprowadzić go później, ale też zdaje sobie sprawę, iż przez to może zawiesić się cały system. I tak stare przyzwyczajenia walczą o pierwszeństwo z nową wiedzą. Z czasem nowości przestają być nowościami i wtedy przysłowiowa kasjerka jest już "u siebie" i zachowuje się swobodnie.

Niemal wszyscy menedżerowie projektów twierdzą, że najtrudniej jest podjąć decyzję o momencie uruchomienia systemu. Zwykle termin ten jest ustalony już na początku wdrożenia. Ale im bliżej końca, tym częściej zespół wdrożeniowy waha się, czy nie przełożyć go, by jeszcze raz wszystko sprawdzić, przetestować. Zespół, pracujący cały czas w dużym stresie, odczuwa potrzebę asekurowania się. Takie ciągoty są szczególnie silne, jeżeli zarząd firmy lub zagraniczna centrala nie naciskają na terminowy start. Jeśli projekt był profesjonalnie przeprowadzony, to nie warto poddać się takim zakusom. Kłopot, że nikt nie chce pierwszy podpisać się pod decyzją. Niektórzy szefowie projektów stosują wyjście salomonowe: proponują podpisywanie się na piłce. Na niej nie widać kolejności podpisów.

Natomiast warto pod koniec wdrożenia - jeszcze przed odcięciem pępowiny - wykonać przegląd najważniejszych wykonanych prac. Powinna być sporządzono lista kontrolna czynności warunkujących eksploatację. Amerykańscy konsultanci, Yves Perreault i Tom Vlasic, polecają następujący zestaw działań. Zawarto go w książce Wdrażając Baana IV, w tłumaczeniu Marka J. Greniewskiego i Jerzego Greniewskiego (UCL, 1999). Ma on zastosowanie w innych systemach MRP II /ERP. Polega na tym, by sprawdzić, czy:

  • wszystkie dane stałe wprowadzono do bazy danych systemu;

  • wszystkie pliki danych dynamicznych skonwertowano do bazy danych systemu, a ich zawartość została zweryfikowana;

  • każdemu użytkownikowi przyporządkowano role i czy użytkownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje;

  • opracowano plan działań awaryjnych, wiadomo, co robić w takich przypadkach, jak konieczność powrotu do starego systemu czy prowadzenia działalności przez kilka dni bez wspomagania nowego systemu;

  • wszystkie prace, które mogą być wykonane z wyprzedzeniem, czyli emisja zleceń warsztatowych, drukowanie przelewów itp. - wykonano za pomocą starego systemu, by zmniejszyć obciążenie nowego systemu w pierwszych dniach eksploatacji;

  • opracowano procedury udzielania pomocy (z kim należy się skontaktować) w przypadku, gdy użytkownik końcowy napotka problemy dotyczące posługiwania się systemem;

  • określono właścicieli poszczególnych procesów biznesowych, a w konsekwencji odpowiedzialność za funkcjonowanie i dalszy rozwój poszczególnych modułów nowego systemu;

  • przygotowano plan audytu powdrożeniowego nowego systemu.
Ten ostatni punkt jest często pomijany. Audyt powdrożeniowy powinien być wykonany zanim zewnętrzni konsultanci opuszczą firmę, czyli w okresie próbnym eksploatacji. Pierwszym prawdziwym sprawdzianem jest to, czy użytkownicy dostrzegają i akceptują zmiany w funkcjonowaniu procesów biznesowych, związane z wdrożeniem nowego systemu. Pracownicy muszą wiedzieć, że ich opinie - pozytywne lub negatywne - nie stanowią zagrożenia dla dalszej pracy, stanowiska lub wynagrodzenia. W przeciwnym razie nie będą wypowiadać się otwarcie.

Warto również poznać opinię klientów i partnerów biznesowych. Wszak nowy system zapewne wpłynął na kontakty z nimi. Często zdarza się, że wdrażanie nowego systemu informatycznego wiąże się dla nich z dużymi niedogodnościami. Pytanie o ich opinie nie tylko dostarczy cennych wskazówek, ale też zatrze przykre wrażenie wywołane tymi niedogodnościami.


TOP 200